许多大型的房地产开发项目都是由项目公司承担开发的，这类项目投资大，开发周期长，从而对项目公司的经营管理提出了很高要求。由于公司治理结构不良、经营管理团队效能低下而导致开发成本加大、产品品质降低、经营风险增加，将一个好项目做成坏项目的案例屡见不鲜。因此，从完整意义上说，一个好的项目不仅意味本身质地优良，同时必须要有一个好的运作团队与运作方式。
对于项目的运作团队—项目公司而言，目标具有唯一性，即是以项目为目标与中心的运作，也就是说，公司的一切经营管理活动，包括沟通、决策、计划、组织、协调、控制、领导等都是围绕项目这个主轴来进行的。项目本身的核心价值，项目的位置、类别、产品的定位、产品的特质等项目层面的要素必然与公司的经营管理活动发生极强的关联，因此，对项目管理者而言，确立项目的发展理念与核心价值，并与团队相互融合，从而形成富有独特生命力的团队文化将是一个低成本而富有效率与活力的管理选择。
现代公司的发展实践表明，激烈的竞争环境、公司规模的扩张及管理结构的复杂化使得以价值理念、责任意识和团队精神为核心的的公司文化在公司管理中扮演起更重要的角色，与等级化、职能化、岗位化的理性管理不同，公司文化更富柔性，更强调以共同的目标、共同的价值理念与责任意识、富有朝气与活力的团队精神实现公司与人的心理融合，实现人的主动性、创造性工作与自主化管理，从而大大降低沟通、协调等交易成本，极大提高工作的效能、效率及工作的快乐指数。对于大型的综合性公司而言，由于目标的多样性以及管理结构的高度复杂化，使公司文化的培育与发展是一个相当漫长的过程，而对于房地产项目公司，由于目标的确定性与高度一致性，使公司文化的建构及其作用的有效发挥变得相对容易。
房地产项目开发涉及专业多、关联度高、综合性强，并充满了宏观环境的不确定性，开发过程中交易成本巨大，对公司的应变能力要求较高，因而对项目管理团队的决策、沟通、协调、控制及应变能力等提出很高要求，显然，理性的、机械式、官僚式的刚性管理体制无法适应这样的要求。
目前，中国的房地产开发模式正处于一个重要的转型期，以销售为导向的投机型开发模式正在发生微妙的变化。宏观调控的实施、土地交易制度的改革、房地产金融的发展，海外投资基金的登陆等，引发了房地产开发模式与行业结构的调整，公司品牌、项目品质、资产经营等受到越来越多的重视，公司与项目的可持续发展能力与长期价值得到更大的关注，公司文化的发展具有更有利的空间与更良性的土壤。
可以看到，无论是项目运作的特点、项目管理的内在要求，还是项目长期发展趋势，都要求项目公司成为一个具有目标高度一致性、具有超强执行力的有机团队，从而对复杂的工作过程与多变的环境作出高效的有机反应，这一内在趋势对以人为中心的文化管理提出了客观而迫切的要求。因此，转变管理观念，树立一种开放的、动态的、有机的、平衡的管理理念与管理方式，对以事为中心的理性管理进行必要的修正，是建构项目公司文化的必要性要求。
就具体的项目公司及实施过程而言，需注意以下几点。
一、研究项目特质，组合项目资源，确立项目定位，总结发展项目理念是建构项目公司文化的关键步骤。
项目特质是指项目独特性，包括项目的类别、所处地段、股东资源、产品定位等，不同的项目特质，决定了项目具有不同的核心价值与发展方向，具有不同的文化内涵。
1、类别。如写字楼与住宅，就是完全不同类型的项目，从功能上看，一个是生活类型的，一个是工作类型的；从性格上看，一个要求安静、私密，一个要求开放、交往，这就决定了项目核心价值与气质都完全不同。
2、地段。项目所处的地段都是城市独特的系统节
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