项目成本是企业效益的源泉，是市场竞争的命脉，是企业自下而上发展的永恒的主题。我任项经部经理十多年，深感项目成本控制的极端重要性。我们项经部曾身经许多中小项目，也曾承建上海博物馆新馆、上海图书馆新馆、上海大剧院、上海科技馆、上海磁悬浮二标、东方艺术中心等重大工程。工程不论大小，其项目成本控制的重要性一致，项目成本管理是决定企业能否在酷烈的市场竞争中站稳脚跟的关键，而项目成本管理的关键是实现成本过程控制。本文拟从三个方面阐述项目成本的过程控制。
一、“兵马未动，粮草先行”，施工前管理是成本控制的充要条件
天下文章，无非“起、顺、转、合”。施工前诸项工作做得如何，犹如一篇文章的开头写得如何。“起”得尴尬，后面的文章就很难写好。项目成本控制的“起”要抓好四件事：
1、技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为中标，而后者是为了盈利。
技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动书面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。
商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，决不能高估冒算，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价，以有利于压价工程成本的发送和资金周转，减轻资金使用成本。
2、总承包合同的签订。既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现建设单位“开脱责任条款”；对建设单位指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
3、成本计划的合理编制。工程成本的计划编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。所以，做好月度成本利润计划工作，提高成本预测及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段（进场临设、基础部分、主体结构、内外装饰等）分项通过划小核算单位、搞好施工图预算，以施工预算为龙头，测算出按工种、按部位的人工费、材料费、机械耗用的指标真正直到龙头作用；对各种技术方案措施可能产生的经济效益进行评价，拓宽降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
4、严格分包、包清工合同的签订。工程成本的确定，最终通过合同动工来实现。在进行签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作及价格要进行内部“招投标”，把低标的不利因素化解到各个分包合同中；一些主要材料、易耗材料经测算后均要有量化指标列入合同，对分包单位的易耗材料损失要进行有价赔偿。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，抓好分包两算工作，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。
二、弹好钢琴，做好施工中诸项管理是项目成本控制的关键阶段
施工中诸项管理恰似战争中的“相持阶段”，稍有破绽就可能坏大事。项目成本控制的“相持阶段”要不急不躁，弹好钢琴，紧紧扣住九个环节：
1、优