在建筑市场竞争空前激烈的今天，如何充分挖掘降低成本的潜力，争取低成本赢利，一直是国有建筑企业比较棘手的难题。一些企业的年施工产值从几亿元猛增到十几亿元，不但利润没有什么变化，有的甚至还严重下滑，还有的却进入了干得越多亏损越大的怪圈，似乎陷入了“成本难降，效益难求，亏损难遏”的恶性循环格局之中，这样的格局不能不让人感到忧虑和困惑。
到底是什么原因造成了这样的格局？有人说是建筑市场的局面混乱，招投标竞争无序，恶意竞标猖獗，有些项目一中标就意味着可能要亏损，将症结归咎于企业的外部环境恶劣。不可否认建筑市场不规范的恶性竞争，导致施工企业在夹缝之中求生存，的确异常艰难。可是企业要生存，就通过对自身的调整与改革，积极主动地去适应外部环境，更何况为什么同样的工程、同样的单价、同样的队伍，外部环境相同，有的项目亏得一塌糊涂，有的项目收效甚微，有的项目却能够赢利？我们不妨眼睛向内，从企业内部，从工程项目的管理中去探寻这其中的深层次原因。
隐性成本：效益“漏斗”
劳务分包不规范的成本。企业劳务分包管理有章可循，可有的项目部不遵守企业的劳务分包管理制度，不按程序进行评审和筛选，或者仅仅走走形式而已，实质上是个人或少数人从私利出发决定劳务分包队伍的选择，以至于在企业历次的劳务分包管理效能监察中，查出的使用无证照、无资质、低资质、低素质劳务队伍的问题不是个别现象，职工反映较大的使用亲属和“关系”包工队的问题屡禁不止，其后果往往是分包队伍一旦出了问题，责任和损失全由企业承担。一些分包队伍施工的工程，竣工交付使用已经几年，甚至十几年后，工程质量问题暴露出来了，企业还得花几十万、上百万的资金去整治分包队伍留下的病害工程，钱由别人赚走、损失与风险企业承担；还有一些项目的分包队伍不具备施工能力或者现场管理混乱，其工期、质量无保证，导致企业被建设单位频频地亮出“黄牌”、甚至“红牌”，最后只得清退其出场，但往往在清场时，企业迫于工期的压力，不得不与分包队伍在索赔与反索赔的纠纷中让步，承担分包队伍在工期、质量等方面给企业带来的信誉损失，承担分包队伍以项目部的名义购买材料所欠的货款等等经济损失，“花大价钱”才能异常艰难地将分包队伍“送”出场；甚至有个别项目使用无证照或低资质“挂靠”的“包工头”队伍，综合素质差，资质和诚信度不高，发生经济纠纷常以停工相要挟，胡搅蛮缠，输打赢要，难于管理不说，甚至还发生包工头将民工工资卷走，引发民工集体围攻经理部向企业讨要工资的事件，严重扰乱了正常的施工生产秩序，造成项目部工费双重支付的现象时有发生；还有个别项目，与“包工头”个人签订分包合同，由于“包工头”不具备承担民事责任的能力，发生工伤事故的后果全由企业承担，给企业留下工残、死亡处理以及抚恤费支出等不少遗留问题。不规范的劳务分包，致使企业蒙受巨大的经济损失，导致企业信誉和形象受损，市场份额丢失，直接威胁企业的生存与发展。
超拨工程款的成本。企业三令五申严禁超拨分包工程款，可还是有一些项目在分包工程款的支付上不透明，个人或少数人说了算，顶风超拨。有的项目没有结算工程款的联签制度，造成与分包队伍业务有关的物资、设备、安全质量、办公室等部门不知情，应扣的材料费以及项目部代付的有关费用未及时扣除，造成超拨款；有的项目不严格按照合同规定拨付和结算分包工程款，违背预算超额支付或提前预付，造成超拨款；也还有项目对分包队伍施工的部分工序的工程数量验收不严，收方计量漏洞较大，存在多计或重复计价现象，造成数量超验，形成超拨款。这些超拨款最后大都形成了分包队伍的欠款，一些分包队伍不等工程竣