说来很巧，今天与万阳在网上不期而遇，他的心情好象很不错，建议用skype聊天，当他得知我正在做一些沟通工作后，其结果是：聊时超过6个小时，主题是：组织中的沟通管理。
基本释义
我们知道，一个组织中包括一个或多个的正式组织，还有一个或多个非正式组织，而该组织中的个人通常会同时具有好几个组织的角色，或正式或非正式。通常情况下非正式组织对该组织的各项事务具有决定性的影响，有时甚至会超过正式组织的影响，譬如一位行政人员和某位部门主管要好的话，他们之间肯定会一些交流，各自的想法和言论都会或多或少地对彼此产生影响，这种影响势必会反应在各自的工作中，类似的情况你可以总结出许多，这可称作公司的潜文化。
如果沟通是在一个组织里的多个人之间发生的，我们称为多方沟通；如果沟通是在多个组织间的多个人中发生的，我们称为多边沟通，因为组织角色的关系会决定哪些人会说哪些话。
任何沟通的产生都是具有其现实环境背景的，并带有一定目的性，或是为了进行某种思想的交流、取得某种共识、明确一个目标或是完成一件事情。
当某些信息经过一次又一次的沟通和传递之后，你认为会发生什么情况呢？是否会发生变形、扭曲、失真等种种可能，最终与原始信息可能不完全一样，因为每个参与者都会或多或少地加进一些自己的理解和加工，这种现象我们称为“沟通震荡”。当然这种震荡本身是无所谓好或坏的，但当沟通具备某种意识时，或是说开始说话的人希望利用信息传播做点什么事的话，情形就不一样了，这个我们称为“传播（宣传）意识管理”。
如何运用沟通解决问题
上面所说的沟通震荡是一种非常常见的现象，但在现实中，我们其实并不那么希望这种现象的频繁发生，那么我们如何来处理呢？
首先要解决的是心态的问题，因为一个客观的、开放的、平静的、愉悦的、积极的心态是能够进行有效沟通的前提条件，就好象你不能强迫一个人非与你说话不可。我以为换位思维和空杯理论很重要，也很实用。
其次，要保证沟通渠道（环境、方式或工具）的通畅。譬如如果两人说话老是被打断，这势必会影响情绪，所以我们需要选择一个安静的环境、保证充分的时间、还要利用表情、语气或肢体语言来传递一些信息；在公司里也是同样的，我们通常会选择那些大家喜欢的、认可的、有权威的人去传递一些信息。
但仅仅创造一个好的沟通环境是不够的，因为我们显然不是为了沟通而沟通，而是为了交流一些信息，那么这里就存在一个信息判断的问题，因为我们知道信息不对称或不确定性几乎是永远存在的，而我们的判断再怎么努力客观都是主观的行为，因为判断力取决于我们的认知，那么我们该如何避免“主观虚假判断”呢？一是充分地了解信息传递者的个人背景，当时的现实环境背景，有没有什么利益导向等；二是尽可能全面地通过其它渠道来获取相关信息，从而尽可能地保证判断的客观性。说到这，想起一句话，我们可能永远都不能了解事实的真相，但如果不去尽力，只能离真相更远；另外，逻辑推理也是一种接近真相的途径。
接下来想谈一下判断影响力。这是万阳的目的，他认为仅表达信息是不够的，关键是影响或引导听众的判断，因为通过信息得到一个结论是最终目的。他取了一个例子，如果面试官希望通过询问他的学历来判断他的工作能力的话，他会告诉对方：我曾经在学校里学到的知识，在我实际的工作中所运用的有效知识成分中，所占比例趋近于零，而且他认为：心态、压力、执行是影响能力表现的三个方面，所以学历并不能反应他的真实水平。
我倒不想去评价这种观点如何，我想说的是，要想影响他人的判断力，并不是硬生生地搬出自己的观点去让对方接受，而是要顺着对方的思路进行分析和推演，从而得到一个合
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