作者：伊莎贝尔·鲁瓦耶（Isabelle Royer）
产品刚刚设计出来，就被专家认定会遭淘汰；消费者反应冷淡，但公司却顽固地继续投资增产，并研发新机型；等到产品最终被放弃时，已经耗费了公司5.8亿美元，并且占用了公司资源达14年之久。
这项产品就是RCA公司的SelectaVision，这类故事并非凤毛麟角。可以说，企业经常犯这种错误，只是规模或大或小罢了。
为什么会这样呢？没有人会说：“我打算开发一个新项目，它将浪费公司数百万美元。”情况恰恰相反，很多人都是充满激情地来推动他们深信不疑的项目。令人惊讶的是，这很可能正是所有问题的根源：热切地相信某个项目最终必定会成功。这种情绪最初起源于项目的发起人，然后再蔓延到整个组织，最后公司的每个人都形成了这种集体信念，认为该项目切实可行，并把一切失败的迹象都看作是一时的挫折。
本文作者以两个详细的案例来说明这个现象，其中之一是全球最大的视力矫正镜片制造商依视路公司，另一个则是最大的建材制造商拉法基公司。这两个反面例子说明了如何避免坠入类似困境：在筹建项目团队时，不能只找看法相同的人，要建立并切实执行明确的评估流程。从上述两个案例也可看出，如果说推动项目需要所谓的“项目倡导者”，那么企业也需要一种新的组织成员，即“项目终结者”，在组织陷入非理性的狂热时，让组织冷静下来并终止劣质项目。
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