在企业各项营运活动中，大部分的功能部门皆以处理例行性工作为主，以人事部门为例，每个月都会执行薪资发放的工作，或是年度执行绩效考核、人才招募等工作；以财会部门为例，除了定期编制月、季、年等财务报表，也协助年度预算的编制。这些工作的周期通常比较固定，执行工作时所需的时间也比较容易控制。
相对的，研发部门却是以项目性质的工作为主。一般研发部门的主要职责为设计开发新的产品，不论是公司自行计划开发，或是接受客户委托开发，每项新产品开发工作都是一个个项目。
在开始产品开发工作之前，必须针对每个项目确认目标、范围、时程、展开工作计划、分配资源。由于这些数据都是估计出来的，很容易发生实际执行的结果与当初预期不一致。加上大部分的公司经常是好几个项目同时进行，一旦某个项目实际执行的情形不如预期而出现变动或调整，很容易对其他项目造成影响，而且还会逐步扩散甚至交互影响。
此外，新产品开发还需要大量的跨部门沟通与协调。为了满足客户的需求，同时兼顾到产品成本，研发人员需要其他部门协助与配合，例如业务部门在项目开始之前提供客户的需求数据给研发部门，并在客户改变需求时立即沟通；仓储部门得提醒研发人员是否还有多余的零件库存，设法先消耗掉；如果新产品会用到新的零件，必须由资材部门协助完成新料件确认饿工作，如此新料件才能正式在生产在线使用；采购部门必须协助研发人员与供货商沟通，设法降低零件的进货成本；制造部门必须协助研发人员制作样品，同时设定制程系统；程序部门必须协助研发人员开发输出入接口等程序。
整个研发流程几乎横跨所有部门，以大型电子制造业为例，新产品开发工作需要28个不同的功能单位共同努力、合力完成，所以研发项目管理以及跨部门沟通协调的效率，是企业提升竞争力时面临的另一个挑战。
制造业承受竞争压力
长期以来交货速度快、价格相对较低、产品质量稳定一直是企业生存的利基，因此对制造业而言，必须加快产品开发的速度，减少不必要的成本与浪费，降低实际过程中的错误以追求更高的产品质量，如此才能维持获利能力。
虽然新产品开发以成为提升竞争力的关键，我们却常常在企业的研发流程中发现以下项目管理方面的问题：
●研发项目的启动之前没有适当规划，包含研发的目的、产品的期望功能、预计的工作项目、作业时程及人力需求等并未详细推展，导致实际执行的情形与预期落差太大，不但影响时程，甚至影响到其他项目的进行。
●研发人力等相关资源在项目启动前的分配以及项目进行中的调整，缺乏适当的机制或判断标准，导致项目成员不适当的调动，造成资源无法有效运用，也影响新产品开发的时间与质量。
●研发项目工作时程的规划以及进度的控制缺乏适当机制，造成部门间无法有效掌握对方的工作进度，而高层主管也无法及时得知特定项目的作业速度。
●项目组织不明确、项目成员间缺乏适当的通讯渠道，造成部分主管每天都有看不完的E-mail（上百封），而重大问题不知道要通知谁来做决定，造成问题的延误并影响到产品开发进度。
●项目变更缺乏适当的机制，决议事项也未跟踪是否确实遵循，一直到客户要求的期限快到时，才发现许多重要作业皆未完成，造成作业混乱并影响产品质量。
●项目与项目之间的资源竞争，各项目对于使用资源的抢夺，导致企业整体项目的无效率。
过去作者提供研发项目管理的服务时，曾经访谈一家大型代工业，基本上这家公司的项目管理制度不是很健全，而且没有研发项目变更的机制。
有一次该公司研发部门的某个技术单位因为产品的一个瑕疵无法在短期内解决，召开会议决定调整产品的功能及开发时程，然而这个决议事项并未通知到所有的单位，导
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