本文通过天士力制药股份公司的实际案例及作者的亲身体验告诉你：怎样将日常经营活动转化为项目；怎样将传统的职能型组织转变为矩阵型结构，以及如何运用这一结构将公司的战略计划、重点项目、跨部门的任务交付给临时的项目团队，将传统的运作业务转化为短期的、快速交付的工作包，用从来没有尝试过的方式、从未有过的效率完成组织的目标 。
项目化管理是所有管理中最为繁复、精微的管理。项目化管理最根本的目的是在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的manager，因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，所以采取项目化管理能够大大提升企业管理的执行力。
传统企业引入现代理念
天士力是一个现代的中药制造企业，快速经历了由小变大的过程。2003年净资产17亿元，员工2800余人，销售额12亿元。主导产品复方丹参滴丸2003年成为中国同类产品中销售最多的药品。而就在10年前，它的净资产只是现在的1%，销售额是现在的5‰。
规模高速扩张后的天士力同样面临管理复杂性和不确定性的问题。天士力虽通过上市解决了股权结构和治理结构，但管理过程中组织功能的深层缺陷依然存在，企业战略与组织结构的矛盾是企业继续高速增长的主要障碍。在企业中，按照业务职能划分的制度将各个部门划分成独立的业务模块，各部门之间协调困难。身处专业和职能分割之中的中层管理者无法获取整体信息，部门间、分公司间以自身利益为中心的内部博弈已损害到了企业整体战略的执行。出现了任务多人负责、最终无人负责的现象，大量的计划被拖延，执行成本增加。
在这样的背景下，天士力引入了项目管理的理念，从2000年开始在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面进行项目化管理的探索，实行按项目管理的工作方式。经过4年的实践和持续改进，成功地进行了项目化管理组织变革，建立了一套项目化管理的运作体系。
首先，通过中级和高级管理者的培训，导入项目管理的理念，并在实际的管理活动中运用，例如，在实际工作中，天士力把开发中药提取的新技术、新产品的市场调查、客户对公司的满意度，以及薪酬改善方案等原来视为管理活动的任务进行汇集、甄选，确认为项目，按项目的标准和要求进行管理。
具体来说，就是通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目；将公司战略分解为项目，并把以部门目标为中心转换为以项目任务为中心，职能经理既是项目负责人又是业务负责人，对部门业务负责的同时也对项目结果负责。公司的项目管理工作由总经理领导下的项目委员会协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要。建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理的工作程序和具体方法，对立项、关键点、执行状态、突发性事件、变更、进度等方面进行统一的控制。
项目分级管理
天士力将企业的三个方面的经营管理活动转化为项目：一是企业发展战略所计划的由上而下准备实施的项目。这类项目的公司评级为A级项目。例如：现代物流配送中心项目是2002年公司的重点项
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