“项目复杂度模型”（Project Complexity Model）是由项目管理中心(the Center for Project Management)开发的一种项目分类规则，这个中心的总部在加利福尼亚的圣拉蒙（San Ramon），是一个项目管理咨询和培训公司。这种规则用两个变量定义了4个项目类别：组织复杂度和技术复杂度。项目管理中心用自己开发的专有的度量工具来测量这两个变量，通过度量项目的复杂度把项目归于4个类别之一。每个项目类别都与特定的项目管理方法和团队构成策略有关，简单项目的方法不太严格，最复杂的项目需要最综合的方法。也就是说，一种形式不能放之四海而皆准。项目管理中心用这种项目分类方法取得了很好的效果。下面部分描述了4个项目类别。
1、简单型
简单型项目可以用几个特征来定义。过去已经做过几个非常类似的项目；这些项目没有丝毫奇特之处，而且以前参加项目工作的人员对现在的项目来说也是适合的；因为这类项目做过很多次，所以它们的模版仍是可用的。简单型项目将采用非常确定的技术，风险低，工期短，并且拥有合适的可用资源。这种项目没有什么未解决的问题，大部分人都准备好接纳新的可交付成果。例如，在一个地区性的办公场所安装计算机网络是个简单型项目，在以前可能已经做过几次，可以采用详细定义过的模版和规程去实施。所有项目任务都是已知的、能够被充分理解的。
这种类型的项目对初涉项目管理的人都是一个好的起点项目。对简单型项目来说，一个好的项目经理候选者应该在其他特定领域的几个项目中做过成功的团队负责人，同时也愿意接受有更多机会和责任的任务。他在项目管理方面可能经验不足，所以需要在计划和控制上接受一些正规的培训。
2、技术复杂型
项目复杂度模型的第二类是技术复杂型。在这种类别中项目的特点是使用对组织来说较新的技术，或者是以一种创新的方法来使用旧技术。不管是哪种情况，问题都会出现。项目归于这个类别是因为除了解决公司难题所需的技术之外，它们还需要相当大的创造性。例如，一个变换新网络结构的项目就属于这一类别。因为结构是新的，技术支持人员的能力和经验就有局限性，所以就有可能出现问题和意外。
在简单型项目中，成功的项目经理如果想成功地管理技术复杂型项目，那么还需要有专业的技术知识来管理那个技术领域中的专业人员。他可能会做一些技术工作，但更多的是去管理他人。项目经理接受任务更多的是基于他在解决问题和创造性上的能力而不是他的技术威力。
3、组织复杂型
如果项目涉及企业的重大变化或者项目的范围涵盖整个企业，那么就可以把它们归类为组织复杂型项目。如果项目可交付成果要在许多意见各异的经理中实施，那么就会出现问题。例如，某个公司收购另外一个公司并将其信息系统并入自己的系统中，这就是一个组织复杂型项目。公司之间在商业规则、数据库、软件结构等多方面的差异就会显现出来，并需要得到解决。
成功地管理过简单型项目并拥有良好的人际交往能力的项目经理，很适合管理组织复杂型项目。他会极大地利用其个人领导能力，并希望出现挑战情形，使自己的外交、人际、冲突管理和协调等方面的技能有用武之地。
4、关键任务型
关键任务型项目具有技术和组织复杂型项目的所有特点，而且这种项目在组织中是很重要的。高级管理层可能把公司未来的赌注押在这种项目的成功上。例如，Egghead Software向单纯的网上零售的转变以及staples.com站点的开发都属于关键任务型项目。
最高层的项目经理和大型项目的经理对这类项目很适合。在这些人所处的环境中，项目的成本更多的是依靠经理们通用的业务和管理技能，而不是依靠他们任一方面的技术能力。这些经理在项目中可能不做具体工作，同时在大型项目中还会有作为团队一分子的低级经理向他们负责。
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