简介
所有的公司都期望获得项目管理的成熟和卓越。可惜，不是所有的公司都意识到，通过实施项目管理战略规划，企业能够缩短项目工期。简单地应用项目管理，即使在一个持续很长的时间周期内，也不是必然地使企业能够达到卓越。相反，它可能产生重复性的错误，而更糟的是，你是从你自己的错误中学习，而不是从他人的错误中学习。
摩托罗拉、北电网络、爱立信及康柏一类的公司实施了项目管理战略规划，其结果是不言自明的。北电网络和爱立信在1992年到1998年期间就已经做到的事情，其他公司用项目管理在长达20多年的时间里也没有做到。
项目管理战略规划与其他形式的战略规划不一样，对于后者而言，战略规划通常是由中级管理层实施的，而不是高级管理层。高级层次的管理者仍然参与，大多是充当支持辅助的角色，并提供资金和所需人力。为了确保无论中间管理层提出什么建议都将不会导致企业文化的意外变化，高级管理层的参与是很必要的。
众多的组织倾向于通过安排一个深思熟虑的计划而对新产品及服务实施战略规划，然后像外科医生一样准确地执行这个计划。可惜，如果要完全实施项目管理战略规划的话，那么需要以试验为基础。事实上，有一些模型可以用来帮助公司实施项目管理战略规划，并在一个合理的时间期限内获得成熟和卓越。
卓越的基础
获得项目管理卓越的基础可以被最好地描述为项目管理成熟度模型（PMMM），这种模型包含如图4-1所示的5个层次中。每一个层次象征着项目管理成熟度的不同程度。每个层次都将在以后各章中加以详细的讨论。它们是：
●第一个层次——通用术语。在这一层次中，组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的语言/术语。
●第二个层次——通用过程。在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多个项目。在这一层次上，还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。
●第三个层次——单一方法。在这一层次中，组织认识到了把公司所以方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理。。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应使得程控更加容易。
●第四个层次——基准比较。在这个层次上，组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比较必须连续进行。公司必须决定以谁为基准点及需要比较什么。
●第五个层次——持续改进。在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否能改进单一方法。
当我们谈论关于成熟度（抑或是生命周期阶段）的层次时，存在一个常见的误解，即所有的工作必须被连续地完成。实际上并非如此。某些层次能够而且应该重叠。重叠的程度取决于组织愿意承受的风险大小。例如，当一个公司仍然在为他们的工人提供项目管理培训的时候，为了支持单一方法的建立，它可能又会开始编制项目管理检查表。在进行基准比较之前，公司可以创建一个项目管理卓越中心（简称COE）。
层次的重叠
尽管重叠的确发生，但每个阶段被完成的顺序是不能改变的。例如，尽管第一个层次与第二个层次可以重叠，但第一个层次必须在第二个层次完成前就得完成。可能会发生若干个层次的重叠，如图4-2所示。
●第一个层次与第二个层次的重叠：这种重叠能够发生。因为无论是在通用术语的精练过程中还是在培训过程中，组织都可能开发项目管理通用过程。
●第三个层次与第四个层次的重叠：这种重叠发生是因为，当组织还在开发单一方法的时候，用于改进方法过程的开发计划也正在编制中。
●第四个层次与第五个层次的重叠：当组织越
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