由于目标、资源、环境、行业的差异，各个组织可能会选择不同的组织结构。因此这部分讨论的侧重点不是如何设计项目的具体结构，而是讨论 “项目”组织结构相关的两个问题：一是从整体上看一个项目的内/外部有哪些主要的角色，各个角色的职责和关心的内容是什么；二是在三种典型的公司组织类型中如何组织项目组，以及三种组成项目方式的主要特点。
对一个的项目来说，一般可能有以下六种重要角色：出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源。 出资人不仅是项目所需资金的提供者，还是最高决策者，最常见的例子是企业内部的具有决策权的高层领导。出资人可以批准启动一个项目，也可以根据情况终止一个项目。项目执行中出资人会关注项目是否受控，但最关心的是最终投资能否取得预期的收益或效果。
所有者负责实现出资人的社会或商业目标，确保兑现出资人的利益。所有者有两个职责：第一是直接提出项目的要求，第二是拥有并使用项目成果。项目执行中所有者会担负一定职责，密切关注项目的进展和项目结果。对于系统集成项目来说，最常见的所有者是使用系统的业务部门。
项目经理负责界定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。项目经理是责任的汇集点，需要对所有者和部门经理负责，同时需要管理项目组中来自公司的内部资源和来自客户的外部资源。
部门经理负责调度公司内部的员工，为项目经理提供必要的人力资源，同时监控项目的状态，帮助解决项目中的问题；同时，部门经理应该与“所有者”保持必要的沟通，确保客户的满意度。
内部资源是指来自公司内部的专业人员，拥有完成项目所需的众多技能。在项目执行过程中对项目经理负责，按要求完成任务；随项目的进展项目成员还会发生变化。
外部资源是指来自客户的专业人员，他们直接参与项目。一般包括负责确定需求的业务人员，也可能包括一些今后负责支持维护的技术人员。一般来说外部资源虽然按计划和要求完成任务，但不必对项目经理负责。
例如在一个典型的银行项目中，出资人可能是行长，而所有者是对经营负责的业务部门；项目经理由承约的公司委派，并对金融事业部总经理直接负责；项目的内部资源包括公司内的研发人员和行业专家，外部资源包括客户方的负责需求的业务人员和后期维护的技术人员。
在上述6种角色中，项目经理与所有者之间最容易产生冲突，这是因为2者的利益导向是不同的。例如，项目经理可能倾向于减少工作范围、需求尽量不要变化；而所有者可能倾向于项目组做尽可能多的工作，需求及时根据变化进行修改。这种利益趋向的差异有利的一面，那就是制约项目经理必须按TQC的要求工作，缺乏这种制约会使项目“做到哪、说到哪”；不利的一面是项目经理难免与所有者产生矛盾，如果处理不好矛盾激化则可能直接影响项目的成败。在这种情况下，部门经理可以发挥巨大作用，缓解二者之间的矛盾，让事情按有利的方向发展。项目经理也特别要注意，不要把“所有问题都自己扛”，别忘了还可以求助高层的部门经理。
公司组织结构与项目组
下面谈谈三种典型组织结构的公司内如何组成项目组以及优劣势。典型的公司组织结构基本有三种方式：职能型、项目型和矩阵型。
职能型
最高一层是CEO，向下根据专业、权限和管辖范围分成各职能部门，通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。这种组织结构中也有“项目”，但一个特点是项目的概念相当弱，可能仅仅是将一些持续运作业务的某些方面按项目方式进行管理，例如按“项目”归集每一笔业务从售前到结束的所有费用，另一个特点“项目”一般按规定的流程运作，而没有专职的项目经理。
职能型组织按功能组织人员
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