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任正非重发5年前旧文,华为要炸掉金字塔组织?

2021/8/12 20:39:20 |  2689次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

核心观点:

任正非重新签发5年前员工痛陈金字塔组织弊病的旧文,释放了强烈的组织升级信号。

传统的金字塔组织中,部门墙和隔热层导致了员工在“小方格”里行动,各自为政,不对企业绩效负责。

流程再造和KPI管理曾经试图打破金字塔组织,但却滋生出了更强的官僚体系,反而强化了金字塔。

88日晚,华为总裁办在心声社区公开华为内部2016年的文章,名为《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》,由任正非签发。

本文是一位署名“泥瓦匠”的海归程序员所写,此人在硅谷和华为皆有工作经历,声称感受到华为在软件产业缺乏竞争力,并痛陈了华为研发体系的“金字塔组织(Hierarchy问题,例如,多头管理、中层臃肿、流程僵化、没时间沉淀技术方法、技术职涯排资论辈发展不畅等。

一系列观点得到了不少华为员工的热烈回应,评论留言也被同步刊发。任正非更是批语:“在技术工作的客气是毒品,直面的批评、争论才是良药”。

平心而论,华为已经是国内企业组织管理的标杆,甚至在组织创新上也颇有建树,但依然存在种种典型的大企业病。可贵的是,任正非并没有掩耳盗铃,而是选择直面真实。

我想,此时重发5年前旧文,意义非凡,应该可以视为其下一步行动的号角——炸掉金字塔组织!

今天,我们不妨寻根溯源,看看什么是可恶的金字塔组织,为何强如华为也会掉入这个陷阱。

工业经济时代,金字塔几乎是组织(organization)的同义词,是企业获得效率的最佳载体。但从金字塔组织诞生的那一刻起,其就是一个不完美的逻辑,身上存在着若干致命基因。互联网时代的来临,无限放大了这些致命基因,也让我们反思金字塔组织的本质。

01、部门墙

从横向关系上看,金字塔组织最大的问题是“部门墙”,斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多金字塔组织的企业内,员工都会感觉到,一旦跳出本部门而涉及到有“横向协作”,就难以获取支持。

金字塔组织里,原本两个部门之前各司其职,但又不可能做到楚河汉界一样分明,一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责,认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚,但实际上却并非如此。

分工的难度不在于界定每个角色做什么,而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由,那么职责就一定没有划分清楚。

由于职责没有划分清楚,“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且,企业内的规矩一般是“第一次做了这件事,就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”,交叉职责的双方都开始往后退,口称“事不关己”,“撇清”责任,并把别人的责任“坐实”。

此时,双方都变成了最高超的“辩论家”,如果没有文件可依,又没有客观公正的第三方,双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。

最可怕的是,这种“后退”几乎没有极限,部门墙因此会越来越厚。

部门墙只是初级形态,往上走是高管墙,每个高管各自分管不同事业群,他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上,只要存在专业分工的地方就会有“墙”,与部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多,协同就成为了妄想,企业内就会各自为政,成为一团散沙。

02、隔热层

从纵向关系上看,金字塔组织最大的问题是“隔热层”,授权也很难把权力的边界“划分清楚”,导致上下级之间沟通不畅,信息传递不上来,任务落实不下去。

金字塔组织原本的设想是,

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