核心观点：
任正非重新签发5年前员工痛陈金字塔组织弊病的旧文，释放了强烈的组织升级信号。
传统的金字塔组织中，部门墙和隔热层导致了员工在“小方格”里行动，各自为政，不对企业绩效负责。
流程再造和KPI管理曾经试图打破金字塔组织，但却滋生出了更强的官僚体系，反而强化了金字塔。
8月8日晚，华为总裁办在心声社区公开华为内部2016年的文章，名为《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》，由任正非签发。
本文是一位署名“泥瓦匠”的海归程序员所写，此人在硅谷和华为皆有工作经历，声称感受到华为在软件产业缺乏竞争力，并痛陈了华为研发体系的“金字塔组织（Hierarchy）”问题，例如，多头管理、中层臃肿、流程僵化、没时间沉淀技术方法、技术职涯排资论辈发展不畅等。
一系列观点得到了不少华为员工的热烈回应，评论留言也被同步刊发。任正非更是批语：“在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药”。
平心而论，华为已经是国内企业组织管理的标杆，甚至在组织创新上也颇有建树，但依然存在种种典型的大企业病。可贵的是，任正非并没有掩耳盗铃，而是选择直面真实。
我想，此时重发5年前旧文，意义非凡，应该可以视为其下一步行动的号角——炸掉金字塔组织！
今天，我们不妨寻根溯源，看看什么是可恶的金字塔组织，为何强如华为也会掉入这个陷阱。
工业经济时代，金字塔几乎是组织（organization）的同义词，是企业获得效率的最佳载体。但从金字塔组织诞生的那一刻起，其就是一个不完美的逻辑，身上存在着若干致命基因。互联网时代的来临，无限放大了这些致命基因，也让我们反思金字塔组织的本质。
01、部门墙
从横向关系上看，金字塔组织最大的问题是“部门墙”，斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多金字塔组织的企业内，员工都会感觉到，一旦跳出本部门而涉及到有“横向协作”，就难以获取支持。
金字塔组织里，原本两个部门之前各司其职，但又不可能做到楚河汉界一样分明，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责，认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚，但实际上却并非如此。
分工的难度不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。
由于职责没有划分清楚，“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且，企业内的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”，交叉职责的双方都开始往后退，口称“事不关己”，“撇清”责任，并把别人的责任“坐实”。
此时，双方都变成了最高超的“辩论家”，如果没有文件可依，又没有客观公正的第三方，双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。
最可怕的是，这种“后退”几乎没有极限，部门墙因此会越来越厚。
部门墙只是初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上，只要存在专业分工的地方就会有“墙”，与部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多，协同就成为了妄想，企业内就会各自为政，成为一团散沙。
02、隔热层
从纵向关系上看，金字塔组织最大的问题是“隔热层”，授权也很难把权力的边界“划分清楚”，导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。
金字塔组织原本的设想是，