缺乏有效沟通，对项目是灾难性的
在华为创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不相符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。
公司不得不通过咨询找出原因，在访问了一些员工之后得知：大部分项目经理在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格。这些人习惯于听到任务以后，什么都不考虑，召集几个员工就埋头干起来，也不管自己理解的任务跟领导交代的任务是否一样。
华为项目经理的这种工作态度值得提倡，也令人敬佩，这也是华为之所以能够迅速行动的关键之一。不过，这并不意味着他们是合格的项目管理者。合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效地做事。
可能会有人把问题归咎于上级领导，认为领导没有把项目任务交代清楚。事实上，领导交代不清楚是一方面的原因，更主要的问题还是在于自己，是自己没有去确认和沟通。
所以，缺乏有效的沟通环境对项目来说是灾难性的。没有有效的沟通与交流，决策传递将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道有效沟通对于项目很关键，但在绝大多数项目管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。
有效沟通的两大类别：关键者、项目团队
沟通上所花的时间和精力对项目的成功有着决定性作用，它不仅造就了成功的项目经理，也造就了成功的项目。有效的沟通是成功项目的典型特征之一，作为项目启动过程的一部分，项目核心团队应该撰写一份沟通计划。
项目沟通的两大类别是：与关键者沟通；与项目团队沟通。
对于关键者，项目团队应该寻求以下这些问题的答案：
谁需要项目的信息？
他们需要项目的哪些信息？
他们需要信息的频率？
采用何种方式能够最有限地传递信息？
利益相关者分享是沟通计划的关键输入变量。与关键利益相关者沟通的有效方式是为每一个相关者构建一个沟通矩阵。
沟通计划的第二个关注维度是团队内部沟通。
当团队成员办公地点接近时，最重要的团队沟通方式是项目例会。项目例会召开的频率视项目而定，过多的会议不是好事。但是，频率适当的会议可以使团队在问题尚小之前能够发现和解决。在时间短、强度高的项目中，晨会对于团队成员汇报工作还是相当必要的。一些公司的晨会站着开，鼓励就关键信息作简短扼要的报告。
除非确实有紧急事务，否则项目会议的召开不能出乎团队成员的意料。这样，在项目启动阶段，项目团队应该明确多久、何时、何地召开会议。这可以帮助团队成员达成一致，并使他们很好地与其他工作结合起来。
华为的沟通三原则
在华为，善于沟通不仅是项目管理的重要手段，而且是每个华为人的基本职业技能。
为了避免在工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在项目工作开始之前就做好沟通，在适当的时间、将适当的信息、通过当前的渠道，发送给适当的利益相关方，这就是华为的“沟通三原则”。
首要原则：沟通及时。华为员工会将必要的信息第一时间向利益相关方传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。
第二原则：信息准确。不论是书面还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。为了保证沟通信息的准确性，华为员工会借助金字塔思维工具。在金字塔顶端的是综述，既要表达的观点、问题、看法和结论。接着会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。
第三原则：严格控制信息传递的量。因为信息过多倾听者容易忘记，过少则降低效率。一般信息传递都遵守7±2原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个