供应链部门在企业内部的“弱势”地位，是过去30年间存在于中国企业身上的一个普遍现象。其症状表现往往反映为，供应链部门面对诸如销售、运营、产品等核心业务部门时的话语权不足，或者反向调动前者时的议价能力缺失。
如果简单概括这些症结的出处，有一点恐怕脱不了干系，即国内高速增长的市场规模所代表的确定性机会，与企业需持续投入的重资产所代表的不确定机会之间的天然冲突。
正所谓两者相权取其轻，卖货与送货之间，绝大多数企业都会毫不犹豫地选择卖货。而当企业终于意识到后者重要性时，部门墙、企业文化、市场议价能力等因素都将成为供应链部门能否与核心业务部门和睦共处的关键。
类似冲突在互联网公司身上同样无可避免，相较于提供纯粹线上服务的百度和腾讯，涉足实物电商的阿里巴巴（下称“阿里”）正是国内最早遇到该问题的互联网公司。
2009~2013年，“双十一”所代表的增长力量迅速冲垮阿里后端的物流体系，而当时阿里的应对办法是一个成立于2011年，名为“物流宝”的信息调配平台，它被归入当时的25个事业部中的物流事业部里，对订单信息做最简单的收集处理，但更多时候一筹莫展。
2013年，菜鸟网络（下称“菜鸟”）应运而生，可它的任务远不止成为阿里地网那么简单，更好地融入阿里是过去7年命运安排下的另一条暗线。当然你也可以说，只有更好融入阿里，菜鸟才能扮演好地网角色。
这条路何其困难。往前看，阿里云至少用了6年才证明自己，那可真是一段惊险的旅程，在腾讯、百度等外部市场均不看好云计算、传统服务器仍如日中天之际，一个某种意义上可视作数据资源的供应链部门冒着拖累核心业务部门的巨大风险，做着一项影响前者乃至全公司经营效率的大胆实验。有人说，没有马云和蔡崇信的力挺，阿里云不可能有今天。
可这话只说对了一半——在阿里内部，即便是来自一把手的“钦定”，也无法成为某项业务的“免死金牌”。去年受到阿里233亿元追加投资后，菜鸟总裁万霖接受《中国企业家》采访时谈到如何理解菜鸟在阿里的角色定位，“……在阿里任何一件事情，你必须去赢得它，没有任何一件事情是分给你做的，或者是指定谁去做的。不是马云说这个事情要菜鸟做，就永远是菜鸟做（编者注：马云曾牵头成立菜鸟，并称其为商业生涯的最后冒险）。”他说，“菜鸟不会把任何事情当成是天生该由我们来做，而是要用我们创造的价值把这个东西挣来。”
这话的背景是，阿里内部有某些物流设施和运力上的重复建设，而掌管这些物流设施的并不总是菜鸟。某些时刻，外界也为菜鸟能否调动更多内部资源捏一把汗。
这种担心并非没有道理，菜鸟所面临的游戏难度可能不比当年的阿里云低，在菜鸟成立的7年间，阿里依然保持了高速增长，这家巨无霸的核心业务部门依然强势，事实也的确如此，阿里最重要的战略几乎都围绕前者打造，那意味着菜鸟需要随时适应而不是等着被别人适应；
菜鸟也必须成为阿里的B面，做阿里想做、不会做、不方便做的事，阿里与物流公司依然是朋友，但菜鸟很难完全成为物流公司的朋友——起码很长时间里正是如此——早年菜鸟四处拿地引发了快递公司的集体警惕（有一说认为菜鸟想建设分拨中心供快递公司使用）从而导致后者结成联盟。
在菜鸟做前两件事的同时，起手牌在一段时间里只有信息化与技术能力，可想而知菜鸟面对商家和竞争对手时的议价能力有多么薄弱，这也为日后菜鸟在张勇带领下加码重资局埋下伏笔。
作为阿里旗下又一个用户数破亿（2亿）的国民级应用，菜鸟早晚要踏上阿里云、蚂蚁金服（脱胎