从过去单个办公自动化(OA)项目的管理，到企业资源计划(ERP)系统、客户关系管理(CRM)系统、决策支持等多项目的管理，再发展到全集团范围各种IT项目的统一管理，多项目管理在大型企业的CIO眼里始终是一道难题。随着集团业务升级和集团化管理的加强，一批集团级IT项目正在进行规划和实施。同时，按照集团“统一规划、统一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT项目正纳入集团信息中心进行统一规划和管理。
多项目管理今后将是一个常态。越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的项目，比如惠普公司(HP)每年有3,000个左右的项目、摩托罗拉公司(Motorola)也有约逾2,500个项目。那么，究竟应该采取什么样的多项目管理程序、机制和方法呢?现有按照规划、软件开发、运营维护等职能划分的IT部门，在面对多项目管理时，如何协调不同部门间在多项目参与中的人员、资源和资金的分配呢?
“许多CIO的工作有时就像一场无休止的摔跤比赛中的裁判。”CIO们常常抱怨各个项目经理之间缺乏合作、互相指责。而公司中有太多的正在进行的项目，许多项目都没能按时完成。同时，CIO也要应付来自首席执行官(CEO)的压力，CEO们把公司战略计划以新项目的形式在组织中实施时，常常会忽略IT组织的资源是否足以应对这些新任务。没有良好的多项目管理体制，还使得项目的价值无法得到衡量。哪怕用最低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱，我们的IT经理们总是被动地上新项目、进行新投资，但公司并没有得到回报。项目组合管理的最佳实践等等都是CIO们需要越来越重视和学习的问题。
1、CIO自身的挑战
除了良好的管理机制外，CIO自身管理能力的提高也是多项目管理成功的关键。在项目管理中，CIO首先要进行自己的时间管理。上你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。首先看一看你实际可以在每一个项目上花费多少时间是十分有用的。这个估计数字不必要十分精确，只要可以让你和项目主管参考讨论就可以。确定时间后，接下来就是要考虑项目的优先权力。当你面对多个项目时，决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。这里需要仔细分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标。对优先权利概念的理解还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。因为有了优先权利的概念，CIO就能看到什么是最紧迫的，哪些请求有所重复，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代坛
此后，就要将工作任务排序。因为许多时候，项目都是交叉并列进行的，因此CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。许多项目经理在项目与项目之间跑来跑去，到处抓救命稻草。将每一个项目明确地细分为可以管理的工作任务并将其正确地排序，这是十分必要的。”
2、建立良好的管理机制
探索多项目的管理是CIO职业生涯中的一条漫漫长路，建立一个良好的管理机制是第一步。项目管理委员会的作用是给出所有项目的全貌描述(从计划、实施到收尾阶段)，同时每月及时更新诸多项目的进展状况。此外，项目管理委员会定期向IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，报告会列出每个项目的简短描述、日程