近十年随着项目管理在中国的推广和普及，项目管理从业人员的增加，绝大部分企业已经构建或开始着手构建项目管理的专门组织PMO。对PMO的构建及运营情况进行调研发现，虽然有不少标杆企业的PMO运营非常成功，但绝大部分企业的PMO运营成效并不理想，甚至很多企业的PMO构建没多久就黯然退场。
本文搜集整理当前大部分企业PMO建设和运营过程中出现的常见问题，并借助过往企业的咨询经验给予一定的建议，以期对企业PMO建设和运营提供一定的借鉴。由于每家PMO都是在企业特定的环境下发展起来的，当前对于PMO的构建尚未有成熟的方法论，因此企业需结合自己的特点有选择性的参考。
问题1
是否所有的企业都需要组建PMO?
企业什么时候组建PMO?
各个行业、各个类型的企业中都有PMO运营成效显著例子，PMO的设立与企业所在的行业、与组织的规模大小、与企业组织类型没有关系。不论处于什么行业，一个企业要准备继续发展壮大，则一定有其愿景、使命和战略。而企业的战略必须转化为一个一个具体的项目，才能得以落地。PMO通常为了更有效落地项目、实现战略目标而设置。但项目效率的提升、战略的落地也不一定必须成立专门的PMO，很多企业将其职责赋予其他部门来履行也有取得不错的效果。
通过大量的企业分析，一般情况下，当企业处于以下情况可以考虑组建PMO：
(1)企业属于项目为导向的企业，企业的大部分工作都是以项目的方式开展。
(2)企业运行过程中出现很多管理或经营的问题，借助现有的组织无力解决或解决的成效缓慢。
(3)公司处于业务转型期，存在大量需要各部门协同开展的工作。
(4)当前项目开展存在很多问题，如项目竞标过程糊里糊涂出局;项目进度、成本失控;项目核心人员流失严重;项目质量问题频发;项目过程不透明，结果难预料等。
问题2：
PMO应该履行哪些职责?
PMO的职能是不是越多越好?
每家企业PMO的职责不尽相同，但结合多年的咨询项目经验，企业PMO的职责几乎都包含在以下战略职能、治理职能、卓越中心三类职能中。
PMO的职能并非越多越好，应该从企业需求倒推PMO职能，职能以需求为驱动。没有需求的职能很可能是冗余的职能，不仅徒耗管理成本，还增加混乱因素。PMO需要明确其运作的根本目的，职能仅是实现目的的手段。新建的PMO在定义其职能时，需要关注与组织已有职能的有效整合，否则不仅不能展示价值，反而会造成了管理混乱。
问题3
PMO与项目经理及相关部门应该设置成怎样的关系?
通常PMO与项目经理的关系有2种类型，一种项目经理岗位设置在PMO，项目经理向PMO负责人汇报;另外一种项目经理岗位设置在其他部门或属于兼职岗位，此时项目经理存在双重汇报关系。2种类型各有利弊，项目经理岗位设置在PMO可以方便项目管控，但由于资源在各职能部门，所以存在资源协调的弊端;如果项目经理岗位设置在其他部门，方便项目经理获取资源支持，但其他部门对PMO的支持程度对于PMO的成功至关重要。
无论何种关系，PMO与项目经理及相关部门的目的是一样的，PMO成功的关键在于明