在西方，尤其是英国那边做了些研究，他把这些东西做了分类、提炼，最后发现其实就这些原因。这些原因的背后我们可以把它分成两大类，这两大类我是把它分成了人加工具。这个分法其实是借鉴了我们的伟大的毛主席的说法，之前毛主席有个很厉害的说法，叫做生产力等于人加工具。生产力是什么，其实就是我们现在很多企业强调的执行力。然后毛主席把这个就是总结为两件事，人加工具。第一，人得有意愿，有能力，他得想干这个事儿;第二，他得有合适的工具，生产力就产生了。
我们看一下，像这种项目群，其实不光是项目群，项目也一样。如果项目或者项目群管不好的话，要么是人有问题，要么是工具有问题!所以在企业里面要去提升项目管理的时候，它就不能考虑光提升人或者光提升工具，他就得考虑这两个都得提升。提升之前我们就得考虑，它哪儿出了问题，如果是人出了问题，他哪儿出了问题;如果是工具出了问题，到底是什么工具出了问题。
很多时候，我们看到的人的问题是什么，项目经理抱怨的第一个，缺少足够高层的支持，这是第一个，尤其对于重要的战略项目来说，如果没有一把手的推动，这个东西基本上是不太可能实现的。第二个很多时候我们会关注的叫领导力较弱。大家知道领导和管理的区别是什么?因为很多时候我们在谈管理，但是在企业我们又会管很多人叫领导。但是外企就不叫领导，外企叫经理。国企和民营企业里面大家都叫领导。
那领导和管理的区别是什么呢，我自己的体会，管理很多的时候是说公司已经有了一些约定俗成的规章制度，你要管的概念是你按照公司现有的规章制度告诉大伙儿怎么去做，谁做的不对，这很多时候叫做管理。那么领导是什么，我自己的体会就是领导的特点是说他一定要给人一种感觉，就是让大家不是基于自己的权力，而是让大家真心觉得他跟着你干，这些人自己能成功。他本身背后是给人的这样一种感觉，这种感觉是很多真正能做成大事的人他一定具备这样一种素质，就是他能自发地让一群人心甘情愿地去跟着你做事情，而不是基于你背后拿了一个权力，拿了一个激励，而仅仅是让大家觉得，这帮人跟着你将来才有出头之日，这种我们叫做领导力。
领导力很多时候在做单个的项目的时候它其实不是最重要的，但是做项目群，这种战略、甚至转型的项目的时候它会变得非常重要!因为大家必须有一个合理的理由，为什么要跟着你去转变，为什么要跟着你去做一个艰难的事情，为什么要跟着你去得罪很多人。他必须有一个充分的理由，这个充分的理由首先是基于对这个团队的领导的信任，是因为大家觉得，不管你做什么事情，可能我现在不能理解，但是我相信跟着你，这个路应该是对的。所以在这种情况下，他才能够减少大家互相猜疑互相质疑的过程，所以真正的大的战略项目的话，他是不是有一个有领导力的团队在前面牵头，这是很重要的一件事情。
再有就是足够的利益相关方的承诺。什么叫足够的利益相关方的承诺?翻译过来其实就是企业内几个关键部门的核心领导，甚至是企业外的一些关键的有影响力的重要的那部分人，这帮人是不是支持你的工作。按照之前毛主席的说法，不光是毛主席，包括军工企业，因为之前也有给中航工业讲相关的课，后来发现他们给的一个词很好，他们把这个叫统一战线。就是说我们在做一个很大型的项目的时候，能不能建立起一个统一战线来，这基本上决定了这件事最后你能不能做成。最怕的就是反对这件事的人形成了统一战线，但是推动这件事的人没形成，这样基本上这件事做不成了。这个事情的背后，很多的项目推动不下去的主要原因在于，没有形成几方力量的统一战线。
还有就是文化。其实文化是很重要的一个事情，很多时候我们说人能够被改变，或者
说人是不是心甘情愿地去做这件事，首先是说企业文化支持。第二，很多时候我们说企业的核心竞争力来源于文化，说白了只要文化好，他没有什么做不成的事情。就好像一个人一样，很多时候一个人他本身很优秀，他骨子里就有成功的欲望的时候，他不管走哪条路都能成功。企业也一样，很多时候企业的文化如果能够支撑它，能够在很多的地方都能取得卓越成就，或者能够不断努力的时候，这个企业才能成功。所以任何一个管理咨询的项目，甚至是说不管是培训，咨询，改变，优化，包括企业里折腾的各种事，其实核心的问题是要改变企业文化。
如果组织能够很好地改变自己的文化，其实这个才是说明战略落地，才是说明这种战略级的项目最后是做成功的。如果最后我们做很多事情，所有东西都被改变了，文化没变，那一定说明这些事情做的都是不成功的事情。所以人的层面我们是去考虑这四个层