企业人们身处一个剧变的大环境，洗牌每时每刻都在发生。企业大多身处其中，如果不想被抛下，只能不停向前。
华为是一家有19万人的公司，关于它的管理方法论常常出现在机场畅销书架上，其中包括前HR吴建国的《华为团队工作法》。
吴建国作为一个华为老人，曾经担任过华为HR副总裁，深度参与过华为管理体系的搭建和运营。离开华为后，他开始担任管理咨询顾问，帮助很多企业梳理自己的顶层架构和规则体系。
从90年代改革至今，华为的管理水平在国内称得上超前，人岗匹配度超过70%，人均产出达到了全球高科技企业第七。这些都远远将其他的企业甩在身后。
尤其是最近一年，华为因为各种事件被暴露在聚光灯下，越来越多的企业家开始研习华为的方法论，也希望打造出这样一支高效、迅猛、执行力极强的团队。
然而，无论是身处其中还是跳出华为后，吴建国都知道华为经验是不可复制的。做咨询或讲座时，常有人问吴建国，华为为何如此成功，他的回答很简单：“华为有个任正非”，在他眼中企业家中有两种，一个是任正非，另一种是其他企业家。
“中国绝大多数企业管理能力是很差的。”吴建国在接受36氪采访时直言不讳。“传统企业90%的高管，无法真正理解什么是以客户为中心，什么叫用户价值。”
华为的成功是系统性的，因此，在使用华为经验时，吴建国从来不主张照本宣科。只有将华为的一些方法论带入到自己业务的场景中才有实用性。
虽然成为了众多企业的教科书，华为的体系也遇到了自己的挑战，最近更是被送上了风口浪尖，引发了人们对华为企业文化的思考。
作为一个华为老人，吴建国离开后也一直和华为内部保持着联系，他也收获了一些不一样的视角。“华为对于员工是很温情的，很少有公司像华为这样对员工这么好。”吴建国告诉36氪。
首先，华为会提供最好的办公环境，包括高水准食堂、咖啡厅、各种体育和娱乐设施；其次，华为从来都不吝啬奖励有贡献的员工，新员工中有一半的人会获得明日之星奖章，还会有天道酬勤奖等等；更重要的是，华为会给员工提供一套完整的职业发展和晋升体系。并且，华为还会有华为大学，在人才培养上的投入巨大。“新进华为的毕业生，最少都要培训半年，最长会达到1年半。”
培训很多时候也无法解决公司和个人发展速度的矛盾。初期很多员工慢慢跟不上公司的节奏，这也是第一批成长起来的公司遇到的普遍问题，跨过了10年这个坎，很多公司都遇到了初创期没有遇到的挑战，其中一个就是严重的惰怠。
如果华为发现干部落后，首先会调岗，还会有战略预备队，让老人们参加各种培训再去新岗位发挥自己的价值，如果还是无法调整，只能提前退休，但即便是对于年纪偏大的员工，华为也表现出了足够多的耐心。
“很多35-40岁的员工成长会变慢，华为会不断投资帮助他们成长。任正非还是太善良了，老觉得要对老员工不断培训，再尝试一下等。实在不行，部分的老员工离职了，也会保留股票，退休后的收入不菲。这样比较起来，华为算得上很nice了。”
吴建国也观察到，很多企业没有华为这样完整高效的人才成长体系，所以只能一刀切，做强制化的干部年轻化，同样可以理解。
近年来，“狼性文化”、“加班文化”时时触动大家的神经，但吴建国认为，或许这也是时代的必然。企业人们身处一个剧变的大环境，洗牌每时每刻都在发生。企业大多身处其中，如果不想被抛下，只能不停向前，这样一来，势必有人会被扔在后面。
事实上，吴建国从来不反对工作和生活平衡，但他明白，我们身处这样的发展阶段，这还是一件太过奢侈的事。目前的中国还处于工业革命初级阶段，而且社会文化中儒