项目的实现过程需要团队来完成，这是诸知的道理，既然是团队势必有很多单元、个体，这些单元、个体在一个临时性的虚拟组织里扮演不同的角色，如何让团队高效运转又最体现项目经理能力。
这里要探讨的还是职能式或者弱矩阵项目组织的团队合作问题。项目经理对各单元、个体的控制力比较弱，单纯通过交钥匙的管理方式肯定无法得到很好的效果。
从干系人管理的角度，要满足其需求。职能型的组织，项目经理微权力，在推动跨组织的其他单元，可以了解最能撼动他们对项目支持的是什么?是上级的表扬?是从项目获得利益?是在项目发起人表现的机会?是学习提升的机会?还是其他，识别出来并列出详细的分析，确定在整个项目实施过程中那个环节可以实现他们的需求，可以称之为需求实现计划表。
项目章程中的团队合作要求。这点可能我们并不会描述很具体，或者不会明确下来，但可以总结类似项目出现过的问题，例如团队沟通障碍、工作进度推进乏力、单元或个体之间衔接点的规则，以上这些在项目实施过程中，是会引发冲突的因素，这时项目经理可以将其规则化，并形成共识，即出现这些问题的处理方法是什么。比如衔接点，是上游发起进度跟踪督促，还是下游发起;比如出现资源冲突，向上汇报的方法是什么，方式是什么;比如技术瓶颈问题发生后，处理规则是什么?
保持常态化的团队亮点寻找，这是在弱矩阵下的比较实用的方法，展示的方式可以是在项目简报，项目会议甚至项目成员的会面中。而且不仅用于项目经理，应用于所有项目团队成员，尤其是对于单元与单元之间工作强相关的，应对单元的负责人提出寻找亮点要求，即相互提亮点。
非正式沟通永远都是在中国式项目管理常用的方法，但实际过程中，我们貌似知道，可从未实施，就是觉得总是到不了那一步，总觉得好没到吃饭的交情。
这是我们特有的含蓄的文化所致，尤其技术型的项目负责人。一旦走出这一步，你会发现作用还是挺大的。