项目采购：当项目团队无法自行生产某些产品或服务时，为了让项目团队的时程安排更顺畅，以及提高工作效益，就会考虑将之外包给其他厂商。
当项目团队无法自行生产某些产品时，就会考虑外包，而管理从外包商获得结果的所有流程，即为项目采购管理。根据PMBOK指南，项目采购管理流程包括4个部分：
1、规划采购
指决定产品或服务要自制、租赁或外包。如果选择外包，则要拟出外包计划，以及明确产品及服务的规格。
在与卖方议定合约时，主要的判断依据是产品的形态、成本或各项资源的可取得性;并且视项目的需求，选择不同的合约类型：
(1)固定总价或总包合同：在合同条件下，买方支付固定价格给卖方，二卖方要在此价格范围内，完成所有的工作内容。
(2)成本偿还合同：买方依据卖方实际执行的工作内容，支付卖方实际支出的成本，同时加上特定利润给卖方。
(3)时间与材料合同：兼具以上两种特性，用于金额较小的采购，或是买方对合同总价及采购数量尚未明确的情况。
在选定合约类型后，接着需要开出《采购清单及规格说明书》，制定寻找卖方的规则办法：招投标、询价等。通常，项目团队在这个阶段，也应该着手建立供应商选择的SOP和评定标准。
2、执行采购
厂商根据买方开出的需求(例如，确认要购买的项目、数量，以及所需的功能和规格)，提供卖方报价单。在此阶段，项目团队将必须在“招标说明会”上，回复卖方所提出的诸多问题，并在说明会结束后，将所有答询记录文件化，传送给所有的卖方(厂商)，确保所有潜在卖方都能接收到相同并正确的信息。
在完成了“合格卖方清单”“卖方建议书”或标单后，再来就是进行卖方选定：这个工作的重点就在于列出最能满足项目需求，并且能有效降低项目风险的卖方。在一般状况下，项目团队通常都会同时选择多个卖方，以分散项目风险;除非是项目面临了很大时程压力、卖方具有项目所需产品的专利权、卖方具有独特能力或资格(例如，具有某国际认证)，或是双方已签订长期合作条约等情况下，才会选择单一卖方。
3、管理采购
完成卖方选定之后，这时就进入了“合约管理”的阶段，目的是要确认买、卖双方都确实遵守合约中，白纸黑字定下来的规范和权利义务，同时维护双方权益。有些组织会为了集中管理各项合约，而设立专职单位，此举的优点是能提升合约处理的专业性;不过，这种分成两个单位作业的方式，也会造成项目经理难以取得合约专业人员的协助。
4、结束采购
在结案之前，必须完成每一个项目采购的流程。除了要按照合约上的结案程序，验收外包项目产品/采购项目，同时也要从此次采购流程中累积知识与技能，将项目中的经验值、实务上的风险或规划，转化成文件，方便日后其他项目参考之用。在采购过程中，项目经理虽然不直接处理合约相关事宜，但还是要协助采购人员，辨识所有风险，完成项目风险分析，同时协助建立、修改及管理合约。
在项目管理中，采购是很容易被忽略的一环，常会发生因采购环节规划不够严谨、样品延迟送到，造成试验时间也跟着往后拖，因而牵动到其他流程等等问题发生。
项目采购毕竟不同
于一般日常采购，并未设有明确的KPI(关键绩效指标)或衡量标准，因此对采购而言，他们很难判断该如何适时地提供资源，协助项目完成，而这也形成了项目实务上的盲点，执行时应特别留意。此外，在采购实务上最不可轻忽的一件事，就是“供货商的挑选”。
实用技巧：
（1）采购文件的复杂及详细程度，会因为项目采购的项目，和可承受的风险不同，而有所差异。
（2）合约工作说明书中，应详述工作内容及附带工作条件(例如，要定期进行进度报告)，以确保卖方能清楚完整地了解买方的需求及工作目标。
（3）选择合约类型时，可以考虑：项目开始之后变更的频率与影响范围、卖方执行项目所需投入的时间及成本、业界使用的标准合约、市场竞争情形，以及风险高低等问题。