项目成本控制工作是一项综合管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。
企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。
我们以购买一件重要设备为例，说明对项目成本的三种认知——资金承诺、费用和现金流。假设购置了一台价值180000元的设备，六个月后交货。那么在下订单时刻即产生了180000元的资金承诺，六个月后供货商交货同时寄来发票,收到发票会立即得到会计人员的处理，产生180000元的费用，但是付款(现金流出)通常会依照公司付款政策拖延一段时间(假设下订单8个月之后才开具支票给供货商)。
1、项目经理思考角度——资金承诺
下达采购订单表示承诺在设备按照规定交付使用的情况，向供货商支付180000元。就项目经理的点而言，只要向供货商做出了这种承诺,项目预算中可以使用的资金就减少了相应的数额。在制定计划和报告成本的时候，项目经理处理的是资金承诺方面的问题。但是会计系统不是为支持项目成本报告工作需要面设计的，同时也无法确认具体的承诺事宜，采购订单的价值可能直到收到发票的时候才被记录在案。这对项目经理的财政控制工作造成了极大的损害，因为他无法在特定时刻了解到精确的预算的耗用状态，由于缺少一个合适的信息系统，项目经理就只好自己跟踪记录项目的种种资金付款承诺。
2、财务部门思考角度——现金流
成本的概念不仅仅局限于项目工作的完成过程中所产生的各种费用，组织各职能单位处理成本的方式也会影响到项目的绩效、利息支出和盈利能力。项目经理必须完整理解项目成本的概念，并熟悉记录和报告本数据的会计系统。成本是项目管理工作的一个必要因素，尽管成本会计系统非常复杂，但是项目经理仍然必须对其进行深刻的理解。项目经理还应该认识到项目成本的时间效应，以及承诺、费用和现金流之间的差别。一旦掌握了这些项目理财的概念，项目经理就可以应用这些知识，从各个成本因素着手，通过控制项目工作进度和项目工作的完成时间，对项目和组织的盈利性施加影响。
财务部门负责管理组织的资金，同时还需要为项目的每一笔付款保证足够数额的现金。财务部门其实是将项目成本看作现金流。下达采购订单对财务部门仅仅意味着未来的现金流出，此时不需要他们采取任何行动。一旦付款到期，他们就提供相应的资金，付出款项，而真实的现金流出也被记录在案。闲置的资金会被存放到生息的账户或投资于其他地方，以使组织获得更大的收益。财务部门主要关注的是资金何时用来偿付发票，因为他们需要将这些资金闲置的时间跨度最小化。
3、会计人员思考角度——费用
从事编制项目财务报表工作需要确定项目的收入和所有项目费用。在会计系统中，用于财务报告工作费用科目是在收到采购发票的时候才记账的。因而该设备在六个月后才会被列为费用项目。在会计系统，收入是在项目完成的时候才记账的。这在那些长期的项目中会产生严重的问题，因为每个报告期这类项目的费用都会累计上报，但却看不到任何收益,在项目最后的报告中收入一次性上报,但与之相关的费用却很少同时显示出来或者根本没有显示。项目在早期的各个报告期内
显示出了明显的亏损状态，而在收入的最终上报时时候却记录了超常的收益。
对于那些运作时间跨越多个年头的长期项目来说，这可能会造成严重的误导。为了避免这种混淆，大部分长期项目的损益表按照“完工百分比”来计算收益和费用项目。其基本目的是在每一会计期间内平均“摊销”项目总收益的一定百分比(基本上与项目工作的完成情况相吻合)，经便将适当水平的成本抵消，从而得出一个比较容易接受的边际利润数据。在每一会计年度的期末，需要对记录的成本数据进行调整，以反映费用的实际发生情况和损益表中所记录的理论数值之间的差距。