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如何做好项目的整体把控?

2019/7/29 10:47:55 |  185次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

项目验收是项目的必然结果,只要前期的工作做好,项目验收只是一个水到渠成的事情。在很多项目中,项目的最终验收都花费了很长的时间和精力,可谓是历经千辛万苦,困难重重啊,与实施同行交流时,也经常反映对验收感到很头痛,感觉那就是一个长久的拉锯战的过程,非常的“磨人“。这通常表明前期的项目过程控制的不好。那如何才能做好项目的管理和控制呢?

项目管理和控制是一门很深的学问,需要很多技能和方法,比如以下的一些技能:如何做实施调研、如何开启动大会如何处理客户需求、如何编制实施方案、如何编制实施计划、如何做好客户沟通(高、中、基)、如何做好基础资料编码、如何进行流程模拟、如何做好用户培训、如何做好项目验收。

那是不是理解和掌握了上面所说的技能之后就能将项目实施好呢,我总感觉这里面好像还有些问题,究竟是哪里还没有说到呢?分析之后,发现大多专题所讨论的都是从“执行项目的某一工作所需的技能”的角度去分析和讨论的,都是执行层面的技能或方法,按PDCA来分析,是D的部分,但C(Check)的部分好像还是少了点,究竟如何从总体上去管理和控制好项目呢?好像还是有点散,还是摸不着头脑!下面从四个方面就如何做好项目的整体控制的角度进行探讨。

  1.做好总体实施计划

对任何事情来说,计划都很重要,戴明的PDCA理论中,P(planning)是放在第一位的,在项目管理知识体系将项目分成了五个过程组,分别是启动、规划、执行、控制和收尾,启动过后,就是规划,从中,可以看出计划的重要性。

另外,还有一句古话,“凡事预则立,不预则废”!做为实施顾问,任何项目,一定要做好计划,而不是随性而为,做到哪算到哪,没有计划,项目一定会一延再延,当然,做好了计划,还是需要控制、执行的,否则计划做的再好,也只是流于形式,没有用的。

具体如何做好总体计划,是作为一顾问应该具备的基本技能,包含有很多的内容,这里做为项目的一个重要控制点提出来强调下,不再展开。

2.建立并执行例会制度

在项目管理过程中,最重要的技能是沟通,而开会和报告就是沟通的有效的方法中的一种,有些顾问认为,会是到有问题的时候才需要开的,报告也是,所以,很多项目中,会发现,项目组的会议和报告等资料是少之又少,项目是实施完了,过程确是“一波千波”,甲乙双方经常在为因为缺乏有效沟通引发的问题而纠缠不清,辛苦之极,实施人员认为自己多么多么辛苦,却引来一大堆的抱怨,深感做实施真是“出力不讨好”,而客户却认为是实施人员不够专业,没能尽到应有的责任,致使企业做了无数的无用功,浪费了大量的资源。客户对实施人员的评价往往是“人很实在,勤劳肯干,但是不够专业”。如果做为一名顾问,你愿意看到这样的评价?

其实,例会和周报是非常好的一个项目控制的工具,因ERP的推行是跨部门的项目,常常是各部门或各个人只知道自己在做的事,而不知道其他部门的人在做什么事,每日的例会提供了一个跨部门沟通的平台,例会的目的主要有四点,一是公布项目进展情况,使各部门明了项目的进展及各自的完成情况在总体中的位置;二是对各部门遇到的问题及解决方案在所有部门内部分享,避免同样的问题发生,为项目组积累资源;三是下一步工作安排与重点;四是表障表现突出的个人,激励后进,鼓舞士气,保证项目组旺盛的战斗力。

3.建立并执行周报和月度报告制度

每周要对项目整体情况进行检查并形成正式的报告,要求项目组领导人员参加,在客户高层传达项目进展情况,使之成为一个与客户高层沟通的良好平台,千万不要让

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