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项目绩效管理调研总结

2019/6/13 10:05:17 |  327次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

 行业周刊显示只有18%的人力资源项目管理人员满足项目管理系统。美国人力资源项目管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的,只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。

如何看待这组数据,原因就是今天跟大家分享的内容,也是经过调研总结出来的:

  第一个:高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识

  昨天晚上我们就在进行一场博弈,我,公司执行副总裁、采购部经理,三个人对采购部的定位出现明显差异,同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去,这是一件很不容易的事情,说起来简单,但是做起来很难。

  第二个:管理人往往欠缺考评员工的技能或素质

  公司管理人员往往在考评的时候,很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格,最近我们做了一次干部评审,六个人评审小组,对我们某个部门各个职位的竞聘,公开竞聘,六个人给一个人面试,结构化量表发给大家了,也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候,你会发现对同一个人的评价总共5分,最高有4分,最低2.5,差距就是这么大。这里面评价标准不一样,很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。

  第三个:信息平台不能有效率地提供考核数据

  比如说客户满意度指标怎么来统计,你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它,很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例,就是考核我的一个指标,这个指标很容易放大,也很容易虚掉,如果没有底层的数据支撑系统,专靠二十个公司人员的报告,这个公司结果上来极有可能是失真的。

  第四个:绩效体系设计的过程比较复杂

  一堆考评,一堆方法,而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程,怎么把流程做得相对公平。按照我的观点,我们犯了一个原则性错误,设计很复杂,员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作,结果耽误发工资,员工有抱怨,大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发,对员工来说这个绩效就没有意义。

  与绩效有关的要素,包括几个核心点:

  第一个就是战略,公司老板希望看到什么,希望要做什么,就是战略。第二个就是你的职位体系,如果这个不清楚,你的目标是无法分解的,职责不清了,每个人分工不清的,基本上没有戏的,第三个就是目标,怎么从战略导向目标去,从目标再往下,其实目标只是一些数据,我们每天干的工作绝对不是说干目标,我们每天干的就是按计划来做的,怎么样落实到计划里面去,然后是KPI,然后是考核的东西。KPI只是一小块,我特别提醒大家,如果想做好绩效,大家千万别老想研究KPI,研究公司的战略,研究公司目标,研究公司怎么来分工,研究公司目前情况,然后再去考虑你的目标,否则你的KPI肯定没戏,去年我们就是这样做的,KPI只是理想中的状态,落实不到的KPI不如不做。

  项目管理体系有四个,KPI与标杆体系,目标项目管理体系,绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目管理,如果大家按照项目来做你的HR工作的话,你的效果好很多,效率高很多。我们每次做了一次上线,如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月,我们做这个一个月就完毕了,我这里有一套完整的项目管理逻辑:

  策划要做的工作包括:明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略,定义绩效项目范围,高层大力支持,确定工作方法,确定项目计划。上司的推动能力很重要,我们过

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