多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。
多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。在大型的、要求有许多并行工作流的项目组织或企业中，可能有许多数以百计的项目同时在实施，虽然每个项目都有它自身的一套目标、计划、问题和风险，但是其中的许多项目都遵循共同的步骤。因此，对这些共同流程的改善，可以让所有项目提高效率和效力，实现知识和创新跨项目分享。
第一：跨项目改进展望
改善共同的流程，需要经历的第一步就是跨项目改进展望。这一步分为五项活动：发现重点问题;招募跨项目改进人员;草拟跨项目改进纲领;制定会议议程、日期和时间;进行跨项目展望。
发现焦点领域。要想发现跨项目改进的焦点领域，负责多项目的领导者―项目组合经理，必须要召集各个项目的经理，大家坐在一起了解彼此的需求，从而发现重点问题并以此修订项目实施方案，以确保项目在每一步都能调用适当的人员，把项目组合中的冲突降到最少。新的方案成功的保证，就在于那些被要求做出改变的人(即各个项目的经理)，参与了方案的制订。
招募跨项目改进人员。为跨项目改进而招募的人员，如同为任何一项组织变革而招募的人那样，必须是那些对改进贡献最大且获益最多的人。跨项目改进方法要求人们对实际的项目采取行动，所以重要的是，要挑选那些能对项目团队的活动产生一定影响的人各个项目的经理往往就是这样的人，也可能是拥有具体的相应专长的、证明有同等价值的其他人。
同样重要的是，选中的人员要能够操作拟被改进的流程。比如，如果焦点是改进需求开发流程，则要招募那些即将参与收集需求信息的人。为最大程度地利用好组织中的人才，为进行卓有成效的项目改进，招募那些乐于提升项目成果的人，也很重要。这种动力可能源于他们避免成果交付受挫的渴望，或者他们本质上就是追求完美的人。
草拟跨项目改进纲领。当人员被招募后，项目组合经理就要和所有参与人员一起协商草拟一份简要的“纲领”：“业务个案”及相关问题陈述书、要达到的业务目的或目标、关键里程碑、团队成员、项目范围、成本和收益。构建业务个案和问题陈述书时，要利用多个项目回顾总结中产生的那些数据。
在制订纲领时，我们要考虑：是什么令我们最早关注到这个问题?这个问题在跨项目中已经产生了什么影响?有什么证据显示这是一个值得解决的问题?这个问题的可能根源是什么?如果问题不解决，有何后果?
制定展望会议议程、日期和时间。正如单个项目团队展望会议那样，跨项目改进展望会议议程要能够使项目改进小组明确其目标，以及实施改进和制定新方法的角色。你必须考虑以下几点：问题是什么?解决这个问题的目的是什么?参与解决这个问题的人员各自的角色和责任是什么?有哪些时间和预算约束?可能进行的改进有哪些?这些改进将在哪些项目中试行?
在跨项目改进展望会议讨论中，跨项目改进纲领必须作为首要文件来使用。项目组合经理和跨项目改进教练，要根据自己的判断，来确定每个领域要花费的时间。所有这些情况下，都要制定或重新考虑小组讨论的基本规则。
在会议结束之前，项目组合经理和教练要帮助跨项目改进小组成员明确：他们在会后如何能够在其项目中，定义和实施项目改进。项目改进小组成员需要在各自的项