随着国内IT企业的迅速发展，大型外资IT行业的产品和服务的市场也逐渐萎缩。所以对于企业内部也造成了很多震荡。我们公司是一家日资企业，对于品质是有着严格的要求。所以，在公司内部有设立QA(QualityAssurance)部门作为独立于工程师团队的第三方监控组织，站在客户的立场监督公司内部项目的实施过程和所交付产品或服务的品质。目前的现状工程师人员数是在减少的，导致所有工程师的总工作时间也在减少。由于整体工作时间要分给多个项目，每个项目能够被分配到的项目管理时间也在减少。
我们公司所处的行业是IT系统集成，为客户提供各种IT解决方案以支持客户的业务持续运行。而系统集成的特点是需要将各种产品或服务有效的集成起来作为一种统一的方案来解决客户的问题并提高业务的运营能力。所以我们公司所交付的实质成果物是一种方案或服务。整个集成过程就是通过项目的方式来实现的。
QA作为一个组织单位提供的是品质保证服务，而提供服务的同时，也有自己的产品以支持自己的服务，那就是公司项目的作业标准，该标准是对公司项目经理及工程师在开展项目的一系列行为规范。对于QA而言，客户是管理层，用户就是公司的工程师。
在如此大环境下，公司要收益必须在既有客户的业务上深度挖掘需求，中小型项目数在增加，因此需要管理的项目越来越多。通过公式(每个项目的管理时间=所有工程师的总工作时间/所有项目数)可以看出，最后每个项目能够获得的项目经理的管理和工程师的作业时间就变少了，这就势必造成项目的品质在下降。项目最终交付客户的产品或服务上线后频繁出故障，需要花更多的时间去修复，导致项目验收延迟，对于公司造成很大的损失。
而对于项目品质的要求其实质就是要项目经理或工程师投入足够的时间进行项目管理和品质活动。而QA提供的产品和服务的目的就是要帮助和指导工程师如何实施项目管理、如何实施品质活动，同时要求项目经理和工程师按照公司的作业标准规定的过程和提交相应的阶段成果开展项目，及时识别并清除项目中存在的障碍和风险，使项目顺利进展，最终确保产品或服务成功上线以满足客户的需求。
在工程师总工作时间充分的情况下，从广度要求项目经理管理以一定的项目管理覆盖率(一个项目所能管理或实施品质活动的范围)并结合过程能力成熟度形成的一个多边体(项目管理覆盖范围×成熟度)，如果把这个多边体视为一个实物，那么它就是有质量的。这个质量就可视为一个项目的品质。由于工程师的总工作时间逐渐减少，而项目的品质是不可动摇的，在这样的前提条件下，从物理角度来说任何物体的体积变小，要想保证其质量不变只有提高该物体的密度，也就是提升项目管理的效率和效果。
那么QA要怎么做呢?只有通过提高QA产品和服务的有效性和针对性。在作业规范中，有针对性地对于项目管理的领域可以设定重点和根据不同的重点设定不同的管理深度，有重点的设定阶段品质监控节点。
例如，项目范围、项目时间、项目成本和项目品质(QCT等边三角形)是重点，且每个重点需要明确管理的力度。同时，提升产品中内容的有效性。
一方面是总结公司内成功项目经验，充实组织项目的知识库，风险库的内容，建立公司最佳案例库，使里面内容的可读性，可参考性更强，更接地气。
另一方面对于项目管理工具操作上要提高便利性。对于QA提供的品质保证服务，检查的内容要更具有针对性，提升检查的效果。不要让项目经理为形式而做资料，让他们真正是发自内心地觉得每次使用我们的产品和体验检查服务时真正帮助他们识别项目中风险，提升了项目的品质，
从而提高客户满意度。使项目管理时间所收益的项目品质最大化。
大家都知道项目的品质是最重要的，而站在一线的项目经理往往最会忽略的就是项目的品质。如果大家能够把QA定位成一个教练，而不仅仅是一个警察的角色，或许就会有不一样的认识。对于项目经理内心也一定是想要注重项目品质的，因为没有好的质量是无法真正令客户满意的。同时公司内部的QA人员一定最为头痛的就是如何要求项目经理按照既定的规范去实施项目，从而保证项目最终的产品和服务的品质。所以双方的立场一直处于一种对立的角色。项目品质和项目的时间、成本、范围一直是项目管理中永恒的话题。