有这样一个跨部门沟通的例子。研发部经理与生产厂长发生了争吵，研发部经理根据客户要求修改了产品设计，需要利用现有产线进行新产品试生产，以测试能否达到客户的修改要求；生产厂长却质疑做这件事的必要性，他认为产品完全符合客户要求。造成修改的原因是因为这个客户太挑剔，完全可以由销售部门向客户说明情况，客户应该可以接受，不需要做产品的改进。
这边研发部门在销售部门要求下，做完了产品改进却无法试生产，客户那边催的很急。那边，无论与生产厂长怎么沟通，他也坚持认为这件事与试生产无关，完全可以由销售部门与研发部门搞定。
双方在会议中各自坚持自己的观点，谁也说服不了谁，二者争执不下。
如果你是他们的领导，会怎么做？
01人们总习惯于强调立场
做为团队引导师或管理者，我们首先要了解常规情况下形成观点对抗的原理是什么？
在这个例子中，研发经理认为一定要进行试生产，以便于交付客户；生产厂长认为这件事应该由销售部门去说服客户，无须影响正常生产。双方的观点其实都是针对“客户提出改进要求”这件事的解决方案，遗憾的是两个立场之间几乎没有交集存在。
双方各自表达了观点的做法，是组织内部常见的一种情况。人们习惯于直接表达对某个问题的解决方案，并在辩论中形成自己认为正确的立场和观点，通常情况下不那么容易因对方的说服而有所改变。
当这种情境出现的时候，不能单纯用贴标签的方式来判别：谁的合作态度有问题、谁的沟通能力有问题，而是要认真地观察到底发生了什么、双方立场背后的利益诉求是什么，这要比纠结于立场有何不同更有助于问题的解决。
一旦双方能够在利益诉求上达成共识或互助，就会发现双方的立场将不再那么重要。利益诉求共识的达成，将对问题解决中的积极性产生关键性影响。反观如果更高层的领导，只是基于立场上做出决定，利益没有获得满足的另外一方，在未来执行过程中仍会消极应对。
02 引导团队聚焦利益而非立场
我们刚才讲过“立场是针对问题的回答或解决方案”。利益则是立场背后的诉求，可能是某种需求、愿望或担忧。一般来说，立场一旦形成，很难被他人改变，但利益却可以通过不同的方式获得满足。
在组织中，更多的情况是人们虽然立场不一，但是利益却往往是一致的，只是人们习惯于阐述立场而非利益，从而陷入到“不同立场的保卫战”。
在前面的例子中，双方的利益点并没有重大的分歧，都是为了满足客户的需求，只是因为所处角色不同、考虑问题角度不同、处理问题所拥有的信息不同，才会形成基于自身利益考量的不同立场。
在后续的会议中，引导师着重了解了双方各自的诉求：
因为生产任务非常紧张，生产部门人手紧缺，部分产线工程师能力不足。生产排期很紧，如果安排新产品试生产，将意味着可能需要重新对生产计划进行调整，由于试生产本身存在时长、成本、工艺等方面的不确定性，因此可能导致生产任务完不成、工作量强度增加，再加之有一条厂线目前正处于半检修状态，所以生产厂长不同意在这个时间段安排试生产，希望等生产高峰过了以后，再可以安排专门的人员进行试生产操作。
研发部门这边的苦衷是，销售部门催的很紧，而且客户那边招标马上就要开始了，如果能够按照客户要求改进的产品顺利试生产，那么可能会产生很大的订单，不仅直接影响到下半年的业绩达成率，而且基于试生产过程中产生的数据，也可以对原有的生产工艺流程做出更高效的调整。
当人们阐述了各自利益关切以后，其实发现大家对于“满足客户需求”这个共同的利益点，是没有分歧的，只是由于习惯性地直接阐述立场，