公司一项目，已经做两年，项目还未结束，原项目经理又准备调换工作岗位，公司项目组计划安排由我交接这项目。为了保证该项目完成，原项目经理和市场部跟客户方签订新的确认协议。签新的协议原目的是为了缩小工作范围以及更好的开展工作，没想到签订的范围反而更大。这我跟他们沟通过该范围的事情，不知道什么原因还是签立了该协议。
我这边也主动跟高层沟通过，并列出了项目风险：1、时间风险，现离项目合同截止日期工作日夜就两至三个月;2、团队风险，该项目整个由原项目经理控制和运行，我本没参与该项目。而且项目原成员一已经负责新项目，另一项目经理准备换工作岗位;3、合同范围风险，合同范围扩大，对项目工作开展和验收都比较被动和不利。
现在的比较困惑的是沟通过后，原领导高层还是计划安排我交接该项目?而且我个人认为该项目如果我接的话，在这么短时间是不可能做好该项目的。如果要做，如何规避该风险?如果不做，又怎么更好的让领导接受?
分析1：做病态项目的医生
朋友，我觉得你应该勇于去承担这个项目，既然是领导点将，不管其领导的意图如何，这是你的一个机会。别人备有管好的项目更能展现你的管理才能。管理这样的项目，就要像医生治病一样，首先要对项目的现状进行诊断，切实的对项目进行评估。沉积项目工期和成本，按照新项目进行重新规划。
分析2：领导的决定不能轻易改变
根据你的背景信息，管理层已经做出决定，这是现实情况。对你来说既是机遇也是挑战。
(1)认真分析项目的现状，列出若要项目继续进行需要从管理层得到哪些支持。
(2)详细分析项目的风险，列出每种风险所对应的措施以及所能预料的结果，向管理层汇报。
(3)建议正式接受之前，做一下经验教训总结，分析项目问题的原因以及应对措施。
(4)对于客户提出的变更，按照变更管理控制流程进行管理。
分析3：重新做风险控制分析
重新做风险控制分析，把评估出的风险和对应的预案都文档化，并召开项目干系人会议，特别是主管领导和客户要事先沟通，让他们心中有数，你是在死马当着活马医。然后让最有权威项目干系人在会上为你打气和撑腰，振奋项目团队的士气，最后一搏，你还有机会。
分析4：这是一个机会
我觉得对朋友你来说这是一个机会。
1)从你的描述上来说，所有人都知道这个项目已经做得很烂了，做得不光合同变更了，连项目经理都走了。所以，不论谁接这个项目，即使做得不好，也可以把责任对推到前任项目经理身上。如果做得好，马上就会受到领导和大家的刮目相看。值得试试。唯一的不利就是，这个项目一定会做得比较辛苦，比较累心。
2)新官上任三把火，项目经理也是一样，虽然合同不能再动了。但是所有的计划，进展，产品质量标准，风险，职责和角色都要重新评审。把自己接手时的项目状态搞清楚，并且按照自己的意图去修正。(建议一定要将上述项目的几个方面做更有利于自己的方面调整，也是你在项目组立威的好机会)
3)风险管理：和整个项目组重新识别风险，评估风险，规划应对方案，并形成书面化记录和文档，并将最严重的几个风险上报给领导层。并请求指示。(建议上报风险的时候是要提供每个风险的几个备选应对方案的，通常领导们喜欢做选择题，不是问答题)
4)根据领导的选择继续实施项目。