没有计划就没有项目;没有计划控制就没有项目管理。
——郭致星
大量的研究支持如下观点:认真地做好计划工作与项目的成功密切相关。而且据我们所知,没有任何一项研究支持相反的观点。之前,我们曾讨论过项目计划的三大作用,也就是:
第一,计划是应对帕金森定律的手段;
第二,计划可以保证目标不丢失、方向不跑偏;
第三,计划可以使难度提前出现并降低做项目的整体难度。
但是,许多公司在计划方面仍然做得很差!
01
基于愿望的计划必将破产
基于愿望而不是基于现实
在实践中,项目计划的一个问题就是他们的计划不是基于能力,而是基于愿望。一些行业文章中有关项目成功的光鲜故事使得经理们认为只要他们的团队足够努力,就会非常卓越。通常,这种激励的把戏最终导致团队不仅没能提高绩效,反而功能失调。无数的事实表明,管理者们漠视超越极限和完全不合理的差别,随着时间的推移,超越极限的项目计划就成为不理性的、基于愿望的计划。
平衡能力和需求是一项极其复杂的工作,因为它既涉及诸如估计等定量问题,也涉及诸如不断升级的客戶需求和员工激励等定性问题。
解决定量问题需要具备估计和计划技能,项目的不确定性和风险对能力提出了更大挑战。组织往往基于愿望做计划,而不是基于自身能力。
经理们希望团队能够完成50个功能以满足市场需求,尽管项目经理和团队成员清楚地知道完成30个功能才是更现实的做法。许多经理把压力作为一种激励技巧,让员工满负荷地工作似乎是他们最广泛使用的方法之一。
愿望破产的过程
市场需求增大,项目经理面对竞争压力,常要挑战极限,于是,基于愿望的计划开始了。自然,问题随之而来。
首先,计划建立在需求大大超过能力的基础上。项目团队被迫接受这些需求(但他们并非真正接受这些需求)。
接着,如果计划不切实际,就必然忽视进度和功能等因素。然而,不能按时交付产品的话,就会被认为是“绩效”问题而不是计划出了问题,从而导致人们对项目团队的计划或交付能力失去信心。当愿望再次战胜现实,市场或管理人员就不再把精力投入到研发中去(没有诚信),而是继续下一轮的基于愿望做计划。各方之间产生不信任,使得下一轮计划工作时产生更有争议的想法。
最后,不可避免地,组织会尝试通过产生问题的方法来修复问题。最常见的解决方法就是提高估计和计划技能,因为基于愿望做计划和激励方法是管理文化的一部分,并且很难改变。许多组织投入数百万的资金用以提高估计和计划能力,却无济于事,因为他们缺乏解决这些问题的意志,也就是接受现实。
在基于愿望的文化中,愿望总是凌驾于无可挑剔的估计之上,因此估计得再精确也会存在微小差异。
02
提高计划过程的效率
有些项目经理认为项目计划过程就是开会和写文档的过程。这是一个严重的误区,计划阶段是真正需要技巧和智慧的,协调、沟通与妥协都是为了达成一个现实、可行、有操作性、为各干系人接受的项目计划。开会、写文档、汇报、再开会、修改文档、再汇报……这些都是外在形式,真正重要的是和各方进行深度沟通,使项目计划在实质上缔结共识,而不只是表面上的走完流程。
项目计划的有效性决定了项目过程的可控性,为提高