目标和任务虽然展开了，但目标是否具有操作性也是项目经理值得重视的问题。假设你是一个好厨师，客人让你做一顿饺子，你当然可以做出来，而且口感不错。问题是，当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神，经理告诉你饺子要体现酒店的风貌，街道办事处主任告诉你饺子要体现街道的特色，区长告诉你饺子要体现区里的规划，最后，市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展的时候，你还能做出什么样的饺子呢？笔者想，只能是春晚了。
虽然这是一个笑话，却折射出了我们在工作中容易进入的一个误区：只知道大概要做出什么事，却不知道具体应该如何下手。
事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。
李开复在微软做部门负责人时，曾给自己定过一个目标：“认识更多的人，增加影响力。”但他很快考虑到：“多认识人”或“增加影响力”这样目标是没有办法去衡量的，根本就无法实施，我需要找一个更实际的、可执行的目标。
于是，李开腹决定每周和一位有影响力的人吃饭，在吃饭的过程中，要这个人再介绍一个有影响力的人给他。此时，他的目标是每周与一人一餐、餐后再认识一人。李开复并不满足于此，他认为扩大人际关系网的目的是使工作更成功。因而他思考，在每周一餐中得到了多少信息，有多少部门雇员是在这样的人际网中认识的。
因而，工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。这样才能让我们在项目推进过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备使我们的生产能力同比提高20%”这两个目标。究竟多少才是“大幅度”，这是无法判断的；“目标为增长20%”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地实现目标。
在这一点上，华为人是明智的，华为人在实施目标管理的过程中，就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时量、数量和质量这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全部过程，缺一不可。
华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时量、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度俩衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率表示，文件是一次通过还是数次被通过等。
以考勤统计为例，工作目标会这样表达：“4小时内完成20000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管。”这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时量——“4小时内”，数量——“20000人的考勤统计”，质量——“形成考勤表，上报行政主管”。
这样一来，华为的员工在头脑中能够清晰地形成3个“量”的概念，最终确保执行到位。如果取消任何一个“量”，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达到目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。
不过，在很多情况下，目标并非都可以拿来量化衡量的。例如，心理体验、价值观、大方向类的目标就难以衡量。怎么办？华为的员工在制定目标可衡量标准时，就遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使