识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤！
接手一个项目，你首先要弄清楚这个项目的目标是什么，项目背后有哪些隐藏的需求，然后再来组建一支项目团队，进行项目分工和计划等工作。因此，我们先应该从项目分析谈起，而项目分析的首要工作就是弄清项目任务是什么。
这就好比打猎一样，我们首先要清楚目标在哪里，然后才能采取行动。如果胡乱打一通，不仅会浪费了力气，还可能打不着猎物，运气不好的话还会伤了你的同伙。只有正确地理解了领导交代的项目任务，我们才不会把事情做错，也才可以实现项目目标。
这个道理听起来挺简单，但在实践中却并不容易被人拿来即用。即使是训练有素的华为人，也曾犯过类似的错误。
在华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不符合的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。
公司不得不通过咨询找出原因，在访问了一些员工之后得知：大部分华为项目经理在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格……这些人习惯于听到任务以后，什么都不考虑，召集几个员工就埋头干起来，也不管自己理解的任务跟领导交代的任务是否一样。
华为项目经理的这种工作态度值得提倡，也令人敬佩，这也是华为之所以能够快速发展的原因之一。不过，这并不意味着他们是合格的项目管理者。合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效地做事。
不过，更多的人会把问题归咎于上级领导，认为领导没有把项目任务交代清楚。事实上，领导交代不清楚是一方面的原因，不过更主要的问题还在于自己。
一方面，可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。为了避免这种情况再次发生，当上级领导或客户给项目经理交代项目任务时，项目经理一定要记录有关任务的关键信息，偶尔还要记录领导或客户当时的情绪状态，方便对任务的理解。
另一方面，有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。这个时候，项目经理就要第一时间向领导进行确认，了解项目工作的真正诉求。如果项目经理在工作任务安排给项目成员以后，或者在项目工作执行期间才找领导或客户确认，就会做很多的无用功。这样做的结果即耽误了项目工期，也给领导或客户留下了不好的印象。
据笔者的观察来看，现在很多项目经理在这一方面的意识还是比较弱的，这也造成了不少项目团队总是返工、返工、再返工。于是，领导就会抱怨：“这个项目经理的领导能力真差。”项目成员也不会闲着，他们也会抱怨：“为什么每天早出晚归。废寝忘食地工作，做完以后才被告知做的工作都是没用的。这本来就是项目经理没弄清楚，是他的责任，凭什么这个黑锅要我们来背？”
可见，没有目标的行动都是徒劳无功的。由此，管理之父彼得·德鲁克的亲传弟子詹文明显示才感慨道：“他们忙，忙对了地方吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事。”所以，你应该弄清楚自己应该做什么，这样才能够清楚自己的目标。明确了目标之后再采取具体的行动，才不会像无头苍蝇一样，飞到哪里是哪里。
根据笔者的项目管理经验，笔者觉得项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。
所以，目标是指引组织成员努力的方向，如果搞不清组织的目标，执
行力越强，就在错误的方向上走得越远。明确自己应该做什么，才是开展所有工作的前提。