大家都知道，企业管理有两条主线，其中一个叫战略落地，它其实解决的是企业上下层级之间的关系，这是第一条主线，我们称之为战略落地。战略落地的概念是领导有一个很好的想法，这东西最后怎么能传递下去，让企业各个层级的员工把这个想法落实，实施，发生一个转变，那么围绕战略落地，世界上就产生了不同流派的方法。比较著名的就是平衡计分卡，战略地图，其实解决的都是战略落地的问题。包括项目组合、项目群或者项目集、项目，它们其实背后要解决的也是战略落地的问题。
第二条主线，在企业里面，通常被我们称之为端到端的流程。端到端解决的其实是横向的问题，跨部门之间怎么去形成一条新的主线。目前中国绝大部分企业的发展阶段，主要是围绕一个是战略落地的主线，一个是端到端的。端到端的概念，简单地讲，从供应商，到市场，这个其实是一个比较常见的维度。很多时候端到端在外企还有另外的一个叫法，叫order to delivery，我们接到一个订单，到最后客户收到那么一个东西，这其实是一条完整的主线。在这条主线之下，我们要解决的是如何围绕一个客户的目标，把所有的资源有效地整合，形成一个合理的逻辑，然后把各部分不同的工作串起来。这个是端到端主要解决的问题。
那么这次我谈项目群管理要解决的问题，其实不是端到端的问题，他主要解决的是说当我们有了战略之后，战略中几个最至关重要的项目，它怎么落地。所以很多时候，企业的战略很庞大，战略规划很复杂，但其实最后能不能成，不是说所有的事儿都能做成，那基本上不可能。因为战略规划本身是个规划，规划的概念是我提前预想的，但是这个战略规划要落地的话，得保证里面最关键的几个重要的，战略规划的，叫举措也好，叫战略的目标也好，叫战略的重要的工作也好，这几个东西要落地。落地的概念是要给企业带来改变。
所以很多时候从项目群管理的角度，其实我们更多的关注的是改变，能不能给我们的企业，给我们的用户，给我们的使用者带来改变。那要想发生这样一个改变，其实我们要有正确的套路。
中国的企业的战略落地通常是怎么做的，因为我们做咨询，做咨询最大的一个好处是可以经常站在一个观察者的角度，能够去观察不同的企业，不同的做法，然后还能在很多关键的节点上去参与，帮助他们发生这样一个改变。
很多企业，在之前要有一个愿景，愿景很多时候是虚的，但是在企业家的角度是必须的。如果没有愿景的话，大家其实是没有方向的。就像国家，我们国家在建立的时候，很多时候我们要描述一个愿景，不管是共产主义，社会主义，其实首先要有一个愿景，然后再把这个愿景展开，形成一个大家都认可的蓝图，就是在社会主义我们的生活是什么样子的，在共产主义我们的生活是什么样子的。这个过程其实是帮助大家统一目标的过程，所以有了一个统一的愿景之后，接下来需要做的事情是制定一个规划，战略规划解决的问题是我们怎么能到这个愿景，我们的路是什么，怎么走。
通常愿景和战略规划这两部分工作都是公司的最高管理层做的，第一，制定一个愿景，决定我们的方向，接下来，制定一个路径，这个有的时候要借助于咨询公司，有可能是这个企业，或者组织自己做。叫法不一定是战略，我们其实之前绝大部分的国营企业都会有十二五规划，十三五规划，或者各种这种不同的规划，基本上是一种相同的定位。当这个东西制定了之后，接下来的一件事是这个事儿怎么分解。因为领导很多时候是决策者，基本上通过拍脑袋，或者数据分析，最后决定了我们要走的这个路径大致是什么方向，但真正难的是在后面，有什么人能把这个活儿分解开，分成各个不同层级的部门最后能干得起