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新建立PMO的主要工作内容

2018/5/9 11:16:35 |  347次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论


  对于新建立的PMO来说,不一定一步到位,一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作,为PMO真正发挥作用奠定一个好的基础。PMO的工作内容总结起来有两大部分:首先是项目管理体系的建立和持续改进;其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。

  1)要求公司所有研发项目提交项目周报

  执行情况:制定了项目周报模板,并进行了数次改版,给各事业部项目经理进行了宣贯,PMO部门每周收集项目经理的周报,进行统计(包括是否提交,提交上来的周报是否符合要求等),并将统计结果发送给各事业部的领导及。

  结果:除了给各项目经理增加了每周提交周报这一工作之外,似乎没解决什么实际问题。也没听说哪个事业部的领导根据周报中得到的信息做了什么工作,也没见过哪个项目经理通过周报反应什么问题。

  2)开发项目管理信息系统

  执行情况:由PMO部门的员工提需求,开发部门新招了4个刚毕业的学生开发。

  结果:提需求的人和开发的人都不是熟悉公司项目或者项目管理专业的人,信息系统的开发自然也是一波三折,直到一年以后,还没听说有什么可用的功能拿出来使用。

  3)召开研发项目汇报会

  执行情况:每季度召开一次研发项目的汇报会,会议的主要内容是每个项目经理向公司领导(包括总经理和董事长)汇报自己项目的情况,遇到过哪些问题,是如何处理的,有哪些可供别人借鉴的东西。

  结果:这算是PMO发起的工作中,评价最好的工作了,但说到底也不过只是个汇报会,只是增加了一条项目经理和高层领导的扁平沟通的渠道而已。

  4)项目财务数据相关的工作

  执行情况:主要包括年初项目预算的审核、年中调整、年底结算等。

  结果:这些工作繁琐异常,而且很容易出错,说是审核,其实也就是帮着看看是不是有什么不合要求的地方,至于项目的预算是多少,根本就不关PMO的事,都是各个事业部自己决定的,PMO做的工作只是看看项目提交的表格是否合规,然后做一下统计而已。

  5)试用项目管理工具

  执行情况:开始时主持这个工具试用的会议,出于好奇也是工作需要,曾经试用过这个工具,虽说功能超级强大,可实在是不适用,也曾经私底下问过试用的项目经理,觉得这个工具怎么样,得到的结果也差不多,但是因为PMO在主推,并且提供了一个人的技术支持,项目经理在汇报的时候也总是拣好听的说,蒙蒙领导们自然也不成问题,从领导的角度来看,自然是形势一片大好。

  结果:该工具得到推广,从PMO部门的角度看是政绩,从领导们的角度看是找到了一个好工具,但从项目组和项目经理的角度来看,真的不太清楚他们得到了什么,而且技术支持人员因为看不到发展前景在一年半后辞职,工具的推广也因此大受影响。

  6)新考核方法

  执行情况:经过很长时间的资料收集,PMO部门开发出了一套复杂的考核办法。对被考核的部门来说,用什么考核办法自然都不在乎,只要考核的结果能给大家发的工资比现在高就好。

  结果:因为考核办法太过复杂,数据的收集、核对和计算都非常繁琐且易错,该方法只在一个小部门中实行了两个季度就废止了,此后再也没有人提起过该方法。而且在此后很长一段时间内,都没人敢向高层领导提改革考核方法的事。

  7)现有规章制度梳理

  执行情况:规章制度的编制情况不乐观,可是关于规章制度又必须得出点政绩,于是领导想到了去梳

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