项目群的生命周期，识别、定义，进行阶段管理，每个阶段过程中既要实现能力，又要实现收益，经过几次不同的阶段之后，我们实现了愿景之后，要去关闭这样一个项目群，这个就是我们所说的项目群管理的整个一个全景图。
整个项目群的过程，我们会它称之为，最开始是识别项目群，接下来是要去定义项目群具体要做什么，实现什么愿景，有哪些目标，大家如何分工。再接下来我们会进行项目群的分期，第一期的项目群，或者是第一阶段我们要去实现什么样的能力，实现什么样的收益。在这个过程中我们如何进行有效地管控，通过几期不同的项目群之后，我们要解决的问题是，当我们所有预期的能力实现了，预期的收益也实现了之后，我们开始要逐渐地走向项目群的收尾，这个时候我们要用有效地方式去关闭我们的项目群。
Section1：愿景
这里面其中一个很重要的主题就是愿景。之前我们有提到，愿景的主题其实背后解决的问题是，我们要能够有一个沟通和展望更美好的未来的过程，所以产生了愿景主题。
Section2：领导力和利益相关方承诺
然后我们有领导力和相关方承诺的主题，这个主题是需要我们去建立一套机制。能够保证我们始终领导着变革，始终地关注各种不同利益相关方的要求、他们的期望，如何能够更好地在这个变革的过程中，大家形成一个统一战线，形成一个联盟，让所有的利益相关方都齐心合力，向我们共同的愿景去努力，所以要产生这样一个机制。
Section3：收益实现管理
收益实现管理，像我们之前所说的，项目群管理是一个以收益为导向的管理模式，所以我们一定要形成一种机制，从最开始就去定义什么是收益，在项目群管理过程中看怎么样能够最大化地实现收益，以及在过程中，在这个项目成果转化之后，如何去测量我们的收益实现了多少。其实是从前到后要形成一套收益管理的机制，所以这也是一个重要的主题。
Section4：蓝图设计和交付
接下来是蓝图的设计和交付。我们在之前的文章中有提到，很多时候转型变革类的项目失败的一个重大原因是在开始的时候就搞不清楚最后我们要实现的状态是什么，所以从一开始的时候，就要有一套机制帮着我们保证把一个比较虚的愿景能够转化成一个大家比较容易理解的蓝图。通常我们的蓝图关心的是，未来实现之后的状态下，我们用什么样的流程，用什么样的组织结构，我们是要去做哪些事情，用什么样的信息，用什么样的工具，在新的场景下进行工作。很多时候我们其实是在项目群管理的过程中要去把未来的状态设计出来，很多时候我们也把蓝图称之为ToBe，把我们的现状称之为As Is。所以当我们能够准确地把To Be的状态描绘出来的时候，其实会更清晰我们的目标是什么。
Section5：计划和控制、风险和问题管理、质量管理
我们谈到过转型变革有一个重要的失败的原因就是，很多企业搞不清楚自己的能力是一个什么样的状态，As Is在哪儿。所以在项目群管理过程中，我们会通过我们的计划控制，通过我们的组织，通过我们的风险和问题管理，但通过这些不同的机制来保障我们如何有效地从AsIs状态去转化成一个To Be未来的蓝图之下的场景。我们会看到，在这里面我们的组织，我们的质量管理、风险管理、计划和控制其实都是保障我们能够去实现这样一个重要的机制。
Section6：商业论证
还有一个我们仍然会关注的，叫做商业论证。商业论证在这里面讨论的是我们必须有一套机制去计算这个收益是什么，所以商业论证在英文里，我们把它称