近几年移动互联网发展速度非常快，风头甚至逐渐盖过了传统的IT，大大小小的企业也蜂拥加入互联网行业的竞争；在这种情况下，为了增加竞争力，人们热衷于关于互联网思维的研究，而移动互联网和传统的IT项目有些根本的不同，在PMO的设置上也有所区别。
1、PMO规模
公司整体大概2000人，PMO有15人左右，其中10人负责项目管理，5人负责公司内部系统搭建。
2、项目管理人员的感受
看完上述内容，觉得如果项目顺利的话，项目管理人员是不是可闲了，定时问问进度就好。项目要是不顺利怎么办，是不是责任都在项目管理这里？
都不是，互联网公司尤其是移动互联网公司最大的特点就是不确定性，几乎每天都在变，几乎每天都有问题。尤其是与程序员打交道。如果程序员们都比较积极反馈，那最好，否则就只能每天催催催，每天问问问。
3、PMO项目管理工作
人员分配：每超过10人以上的项目都会分配项目管理人员，其中超过50人的项目会分配多个项目管理人员，在管理人员中挑选一个作为总负责人。由部门经理根据项目管理人员的能力和项目的规模进行人员的调配，项目管理人员完全由PMO经理管理。
工作内容：一句话总结就是：立项，组织例会、每日或者每周项目汇报，问题跟进，结项。
立项：由项目经理组织产品、研发、测试、设计、运营负责人开个会，确认一下项目需求列表（立项前一般就由项目经理发给研发、测试看过，进行过工作量评估），然后在需求列表的基础上迅速决定下个项目的周期，能做的需求，产品、研发、测试的截止时间。会后一封邮件公告天下，就是立项了。
组织例会：小项目是晨会，大项目是周会或者半周会；过完进度后有事就说，无事退朝。晨会一般就5-10分钟的会议。周会也不会超过30分钟
项目汇报：有组织例会的，会议结束后就发一封邮件公告天下，项目现在进度是否正常，完成了什么，还有什么没有完成，进行中的项目进度怎么样，有风险没，怎么解决？有风险或者有问题的内容，能各负责人协商解决的尽快解决，不能的由项目管理协调解决。
里程碑时间节点：就是产品、研发、测试截止时间就是里程碑，一定要告诉项目相关人员，里程碑时间节点有没有延迟。
结项：产品发布后先收集项目总结数据，一周后开会，共享一下产品数据，总结一下项目计划和实际出现的偏差，总结一下存在的问题和希望解决方案，最后分享一下产品接下来的发展方向，希望每个人都是参与者。