项目是公司利润的来源，通过公司级项目组合管理，达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。项目群管理是公司级重要的管理要素，因为项目群是公司战略目标实现的载体。有些公司，在某一时间点同时运行几十个项目，面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
就单个项目管理，一些企业还有方法和机制，因为一些重点项目，毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员，甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理，一呼百应。但是项目群管理方式上，许多企业是有待改进的，因为其他项目经理获得资源困难，跨部门协助一再碰壁。
华为公司在IPD咨询后，建立了真正的跨部门项目机制，但目前组织级项目管理上还在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会 “The Age of Project Manager”上说：“向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。”
我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业，发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题：
一、公司缺失项目组合管理机制
总是就单个项目进行立项决策评审，在一个时间段总是同时启动太多项目，资源紧张，项目经理之间相互抢夺资源，公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源，占领了公司的优势资源，其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理，往往是公司的职能领导。
二、项目成功率低
由于要在项目过程中澄清许多客户的问题，甚至不断变更需求，项目计划与控制机制失效，研发项目市场成功比例低。郭富才顾问举例说：佛山一个家电控制器生产企业，研发人员也就是一百人左右，一年启动上千个项目，但市场成功率不到百分之二十，大部分项目要么死在公司内部，要么死在市场上。
三、缺失项目群管理的中枢机构
缺失项目管理办公室PMO，各项目各自为政，各项目使用不同的管理流程、使用不同的语言，技术平台项目与产品项目方向不一致，提前开发的技术要素不能为产品项目所使用。有些公司虽然设置了项目管理办公室，但层次不高，往往设置在研发中心内部，而不是在公司层面设计项目管理办公室。
四、公司缺失一支职业化的项目经理队伍
一些公司不着重培养项目经理，不把项目经理当作公司的正常岗位，让设计主管做项目经理，由于公司职能式的管理模式，跨出部门沟通困难，项目管理形同虚设。
一些企业缺失项目经理的职业通道，员工们不愿意做项目经理。即使做了项目经理，由于职责不清晰，授权不明确，项目经理开展工作困难。
五、公司级统一的项目管理机制缺失
一些公司，几十个项目，各项目管理模式天马行空，各自自有管理模式，项目之间交流各说各的话，在公司层面不能形成统一的项目管理模式，汇报点、评审点不统一。
六、公司高层管理者不能及时了解整体项目进展情况
目前有几十个项目在运作，但不能掌握项目宏观，只是看到单个项目的汇报信息。甚至有公司总经理说：“我们的项目，正如一个黑箱子，需求扔进去以后就遥遥无期，好不容易等到某一天要出场了，才知道是魔鬼还是天使。”
七、项目之间信息闭塞
不能共享一些经验教训，同样失败案例在不同项目之间重复发生。
设计成果各自项目封闭起来，也不能在项目之间共享，因此同样功能的技术要素，