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怎样最大程度避免ERP项目失败

2016/12/15 10:59:07 |  566次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

项目可以理解为是一种任务,PMBOK完整的解释为:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作;从项目的概念讲项目可以分为几个方面:什么时间或周期、完成什么任务并达成什么目标。项目的概念并不是只在软件实施过程中存在,其实现在各种各样千差万别的项目多种多样,如:对A企业进行产品的销售,这就是一个项目。

项目强调的是临时性工作。其特点是销售人员通过一定时间面对客户的中高层通过对功能的演示和讲标,完成最终销售的目标;一个新产品的研发也可以视作为项目,其特点是是N个开发人员要通过N个月的研发完成一个产品的最终成形;如北京五环路的贯通也一个项目,其特点是多少个施工人员要通过多少天的奋战,动用多少的机器以完成道路的通车为目标;再如唐山曹妃甸要进行招商引资,招商引资也这是一个项目。项目的种类多种多样,在此不再举例。 

  1、在ERP软件行业项目应该怎么做?

  1)、严格制定项目的实施周期和计划及方案;

  在项目实施开始之前,一定要根据每个客户不同的情况,制定出相应的实施计划、实施方案并规划出实施周期来,这一点是非常重要的。没有实施计划就无法预知项目何时完成,使人找不到目标感,对于一个没有目标的项目来说这将是非常可怕的事情。

  2)、项目要获得甲方高层的足够重视;

  所有项目无论大小都应该获得甲方高层的足够重视,成功的项目往往都是企业一把手直接抓的工程。一把手工程的好处为:领导讲话具有权威性、下达指令后各部门执行力比较强、抵触项目推进的部门少。因此一把手项目非常有利于项目的推进。

3)、严格的按照项目实施计划进行实施,并监控项目是否按照计划正在进行;

实施计划制定后,双方人员都要按照既定的目标去努力,如果发现实施过程中与计划出现了偏差,需要马上对实施计划进行变更,并分析出现偏差的原因和改善方案,亡羊补牢精神是最可贵的。

4)、对于大型项目可以分成几个阶段,按阶段进行实施;

对于大型和超大型的项目,往往实施周期会有一年或几年。长时间的项目实施会使人找不到终点,因找不到终点而失去动力。而把项目分成几个阶段后,每个阶段都会制定出阶段性想要达到的目标,这样给人的感觉是距离项目的目标非常接近,工作也就有了动力。

5)、与客户商定明确的需求和范围,确定项目验收的目标;

实施范围的确定是实施过程中的重中之重,实施范围没有界定或界定模糊,会造成客户需求无穷无尽,需求不断增加的后果就是项目无法按期交付,甚至项目暂停或退货。为了避免这种情况最好的方法就是君子约定,在项目开始时就书面确认乙方做哪些内容,做哪些功能,达到什么样的效果后项目就可以验收,这样做对项目的双方都是有利的。再者一定要吃透需求,书面确定需求的内容,目前在实施过程中因需求双方理解存在偏差而导致项目返工的情况还是比较常见的,偏差太大的情况下往往会返工多次。

6)、建立有效的项目沟通的机制,保证甲乙双方沟通顺畅;

这种沟通尤其是在项目出现危机时尤为重要。

7)、建立健全的文档机制

目前实施的大项目都是多个人共同协作来实施的,每个人每天做了什么内容,有哪些成果或针对项目进展有哪些规划等,除了自己之外其他人都不清楚。这样情况怎么避免?最好的方法是编写项目文档,每一步都要有操作文档来支撑,比如今天我对产品增加了某个功能、对哪些资料进行了完善、需要谁来协助哪些事情、对客户的哪个方案进行了更新。这些文档都要记录下文档的版本号是多少,是谁在哪个时间段更新的

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