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多项目管理如何高效推进?

2017/11/6 11:45:59 |  33次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

  在实施多个任务时,许多公司会做出自不量力的事。如果企业立志在竞争激烈的市场中脱颖而出,他们必须不断调整商品,组织多个产品研发团队。在高峰时段,共享资源往往不足以支持多个项目。此时,高级管理者往往为了支持重要项目而从其他项目中抢夺资源。在管理多个项目的公司,这种资源倾斜业已成为寻常戏码,因为总有一些项目是更重要的。

在管理多个项目的情境中,基于日程的项目管理方法可能使管理者根据截止时间调配资源。这种拆东墙补西墙的做法也许可以解决短期困难,却往往会带来长期危害。来自曼彻斯特大学的研究者K.Yaghootkar和N.Gil在《国际工程管理期刊》发表了相关文章,利用仿真方法验证了这个观点。

  这种日程驱动的项目管理到底有什么长期影响?研究者调查了一家卡车生产商,作为同时推动多个项目的企业代表。卡车生产商必须对竞争者的新产品快速反应,包括提高燃料效率,减少尾气排放等。研究中的这家公司每年生产10万辆卡车,多是双轮拖车或装载卡车,但规格各异。他们的高管团队将年度R&D预算分配给多个项目团队。研究者进行了80多个一对一的面谈,8个小组讨论,一个四小时的研讨会,分析了工厂的档案文件,并且在2004-2009年对该公司进行了直接观察。研究涉及的雇员有不同的工作角色,包括工程师、项目管理者和策划部经理。

  数据被输入到电脑模型中,用于测试基于日程的项目管理压力对长期生产力的影响。仿真结果显示,高级管理者为了结束项目而给团队施加压力,在接下来的项目中,时间压力像滚雪球般增多。首先,挪用资源本身就需要承受日程压力;其次,当压力传递到其他项目时,资源的来回挪用更是迫使管理者不断地判断优先性;第三,当团队大小处于震荡状态时,工作效率下降,员工可能更需要加班。总而言之,这些效应加剧了日程压力,使企业陷入自我强化的恶性循环,保持在持久稳定的低绩效状态中,不能有效率地推进项目。

  参与面谈的管理者承认他们能意识到这种危害,并且认为研究者的仿真结果与他们的工作经验一致。不过,常识是不足以解决根深蒂固的实践问题的。研究者警告道,当管理者忽视为重点项目“抢劫”资源的长期系统性危害的时候,单个项目管理的良好计划会收效甚微。普通员工会较早意识到这种危害,然而却无力改变现状,只能去习惯于这样的实践。

  高级管理者必须努力保持某些资源持续可用,以备不时之需,可以看作对灵活性的投资,也可以看作是对不确定性投放保险。当某些重要项目不期而至时,这项投资会有很好的回报。否则,组织可能随时陷入“救火状态”。在奖励管理者的短期协调能力时,公司必须注意到他们可能给企业长期绩效带来的消极影响。相反,实施多项目的组织应当激励管理者有大局观。这意味着,项目预算和资源分配至少在时间表上是合理的。


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