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当项目资源紧缺的时候,如何管理和充分使用项目资源

2017/10/13 12:06:46 |  1007次阅读 |  来源:何益健    【已有0条评论】发表评论

 看到有“我和项目那些事”征文活动,顿时脑海里浮现出很多过往和同事们一起拼搏过来的日子,仿佛又回到了过去。不知道谁讲过,项目事无巨细,无论忽略什么都有可能会导致项目的失败。虽然从事项目管理年头不长,但是项目执行中的酸甜苦辣却真真切切的体会了个遍,为接下来更精彩的项目生涯打下了基础。

 下面要讲到的是我认为比较典型的故事,说它典型是因为在这个项目执行期间,我们项目团队和我这个主要的负责人所碰到的问题比较全面,在项目管理中也比较常见。在过去了几年之后,回顾一下当时的这些事情,庆幸能经历这些问题,让自己在管理一个项目的技巧和意识方面有一定的提高,也让自己的心理承受能力有了一个洗礼。同时也使同事们的感情因为这段一起奋斗过来的历程更“铁”了,我想说,只要使用了比较恰当的“软技巧”,项目可以使团队更紧密团结在项目管理者的周围。

   本项目发生在深圳,为客户提供配套的供气系统。由于合同签订日期晚于设想的开工日期,导致设计,设备采购和施工周期非常紧张,加上一系列不可预见的问题,就构成了本项目的主要难题。为了解决项目中碰到的问题,项目团队做了以下努力,使得项目顺利完工。

1.沟通(下包和内部)

沟通包括很多方面,有内部沟通和外部沟通之分:

—内部沟通:公司或组织内部沟通包括与采购,财务,运行(项目完成后我们有专门的团队对装置进行操作和维护),项目部门内部,项目团队内部,公司领导的沟通等等。

—外部沟通:设计院,审图单位,当地监管部门(包括质监,安监,建设局,消防局,投资管理局等等),海关,客户和各种各样的下包商的沟通。

 这些沟通都是必须的,可以说只有有效和有针对性的沟通,才能达到项目目标,很多时候漂亮的报告可以事半功倍。这里就强调下:

—与下包商的管理很需要技巧。

·设备采购,设备基础与之前的图纸不匹配,造成设备无法完成吊装。后来设备供应商到现场进

行了道歉,澄清了是因为更新图纸没有发送成功,同时也没有追踪沟通的结果。作为项目管理人员也应该对该事件反省,在(土建)施工之前应该将所有设备图纸与供应商最后做一次澄清。这点上完全说明了:

ü  沟通不应只限于传达,还应确保对方接收到了传达的信息,并完全理解了所要表达的内容,这样才算是有效的沟通;

ü  无论是谁的原因,只要沟通没有达到目的,双方都有一定的责任,对于项目管理人员更无法逃避因沟通不利而引起的结果,因为这一切都会导致项目执行受阻;

·设备采购,设备交期一再拖延。这时候就需要及时和公司领导汇报,调用公司资源,为项目执行铺平道路;

· 现场施工,你不仅仅是甲方,是支付费用的一方,还应该是他们的朋友。安全在项目周期中,尤其是现场施工中都是重中之重。但是只是强调对分包施工单位的安全要求,一味对对方施压,而没有有效的沟通,难免不会引起反弹,对施工安全,进度造成影响。所以在分包合同签订之前一定要强调和让分包单位掌握安全要求。其次,在现场施工时,会有较长一段时间一起工作生活,工作之余的个人感情还是需要认真培养和维护的。

?  和客户的有效沟通是必须的,只有了解他们的期望并加以管理,项目才能顺利得达到目标,如果不在一开始对客户的期望有一个完整彻底的了解,很难说项目不会失败或不会碰到问题。在本项目中,客户对工期要求十分苛刻,但是经过沟通后发现:对于第一期工期是可以通过临时系统达到的,而对于第二期工期是可以与客户商榷的。这样就释放了一定的施工压力,项目目标也调整为:必达临时系统工期,努力施行正式系统工期。

?  有效的沟通:成立项目办公室,让核心项目成员一起入住办公;其次通过电话会议,借用一些专家意见或及时共享重要信息;建

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