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我的项目管理之路——在崎岖之路上坚持

2017/10/13 11:09:55 |  62次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论


大 学毕业后,三年做销售,三年做设计,六年了,好像一直没有找到自己的位置,无意间看见了公司其他部门的招聘:项目管理职位,不知道做什么的,厚着脸皮,壮 着胆子就去应聘,居然应聘成功。其实后来才知道,公司以前从来也没有项目管理,都是职能式的运作,根本找不到有相关经验的人,所以,我具有的销售、市场和 研发经验成为我应聘成功的原因。

到 了岗位,才知道真的不好做,不但自己对项目管理一无所知,整个公司对项目管理都一无所知,我所在的部门要去管理其他部门承担的公司重大项目,主要是做进度 的管控,去考核,而项目的质量、成本都由其部门职能领导负责,权力大,根本不理解和支持我们的工作。而自己也不知道如何下手,自己也在怀疑自己做项目管理的价值。

直 到大半年后,公司请IBM来做研发咨询,除IPD流程再造外,搭建跨部门团队,推行项目式运作,推行项目经理负责制,建立项目经理认证体系,我作为核心成 员参与了咨询的全过程,这才开始慢慢的接触项目管理,了解项目管理的体系。在咨询结束后,公司专门成立了推行IPD和项目经理负责制的部门,而我也在这过 程中真正体会到了项目管理的崎岖与艰难。

我 们在公司的各部门将咨询的成果进行推广,目的是在各个单位推行IPD体系以及建立项目经理负责制。为此我们成立了推进项目组,办公室的每一个人负责了一个 业务单元,每个业务单元的人参与形成一个项目组。我负责的是公司的最大一个业务单元,年销售收入接近200亿元,是公司的营业收入和利润的主要来源,是所 有业务单元中的“老大”,其实那几年该业务单元的效益并不好,他们的最高领导说,“生存比发展更重要”。可想而知,在该部门推进的难度之大,风险之大,好 在公司的最高领导推进的决心很大,给各业务单元的高层有明确的要求。

我们通过对主要领导的访谈,了解问题及需求,明确了推进的目标,制定了详细的推进进度计划和资源安排,制定了详细的沟通计划,确定阶段汇报里程碑,和相关干系人讨论确定风险计划,制定了详细的对策,也制定了一系列的培训计划。应该说,从项目管理的角度讲,计划是完善的。

可 是在项目运行中,项目依然不是想我期望的那样,而是一步步陷入泥潭。首先是项目遇到极大的阻力,这阻力主要来自于业务单元的中层领导,一方面其固有思维严 重,认为十几年都是这样搞研发的,都没有什么问题,不需要流程的改变;另一方面,推行新的项目经理负责制,将一部分权力给了项目经理,从而削弱了其原有的 权力,因此大多数的中层领导成了“阳奉阴违”,表面支持,背地里反对,并且这种思想不愿意改变,导致项目开展的质量和进度都受影响,经常是开会没人参加, 或者派不能决策的人参加。其次,也由于我们推进的经验不足,选择试点的项目难度过大,试点项目在运行中不断的出现问题,导致大家对于新的流程和项目经理负 责制的怀疑。再后来,该业务单元的最高领导换了,该领导对于项目的前期不了解,对于流程再造和项目经理负责制在公司的推行成功持怀疑态度,因此,项目虽然 形成了新的流程和项目管理制度,却在该业务单元没有得到成功的应用,项目最后无疾而终。

应 该说,通过该项目的推进,我们得到的更多的是教训,当然也丰富了项目管理经验。我们的办公室依然存在,我们推进的道路还在延伸。我再次负责了另一个业务单 元的推进项目。有了前期的教训,这一次,做好“洗脑”工作成为首先的重点。恰好该业务单元由于最近几年的持续发展,业务不断扩大,年销售收入到了40多亿 元,“游击队”变成了“正规军”,管理的难度加大,该部门领导对于如何改善管理不知如何下手,我刚好借此机会,向部门领导谈了推进的愿景,推进的切实可行 的

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