大 学毕业后，三年做销售，三年做设计，六年了，好像一直没有找到自己的位置，无意间看见了公司其他部门的招聘:项目管理职位，不知道做什么的，厚着脸皮，壮 着胆子就去应聘，居然应聘成功。其实后来才知道，公司以前从来也没有项目管理，都是职能式的运作，根本找不到有相关经验的人，所以，我具有的销售、市场和 研发经验成为我应聘成功的原因。
到 了岗位，才知道真的不好做，不但自己对项目管理一无所知，整个公司对项目管理都一无所知，我所在的部门要去管理其他部门承担的公司重大项目，主要是做进度 的管控，去考核，而项目的质量、成本都由其部门职能领导负责，权力大，根本不理解和支持我们的工作。而自己也不知道如何下手，自己也在怀疑自己做项目管理的价值。
直 到大半年后，公司请IBM来做研发咨询，除IPD流程再造外，搭建跨部门团队，推行项目式运作，推行项目经理负责制，建立项目经理认证体系，我作为核心成 员参与了咨询的全过程，这才开始慢慢的接触项目管理，了解项目管理的体系。在咨询结束后，公司专门成立了推行IPD和项目经理负责制的部门，而我也在这过 程中真正体会到了项目管理的崎岖与艰难。
我 们在公司的各部门将咨询的成果进行推广，目的是在各个单位推行IPD体系以及建立项目经理负责制。为此我们成立了推进项目组，办公室的每一个人负责了一个 业务单元，每个业务单元的人参与形成一个项目组。我负责的是公司的最大一个业务单元，年销售收入接近200亿元，是公司的营业收入和利润的主要来源，是所 有业务单元中的“老大”，其实那几年该业务单元的效益并不好，他们的最高领导说，“生存比发展更重要”。可想而知，在该部门推进的难度之大，风险之大，好 在公司的最高领导推进的决心很大，给各业务单元的高层有明确的要求。
我们通过对主要领导的访谈，了解问题及需求，明确了推进的目标，制定了详细的推进进度计划和资源安排，制定了详细的沟通计划，确定阶段汇报里程碑，和相关干系人讨论确定风险计划，制定了详细的对策，也制定了一系列的培训计划。应该说，从项目管理的角度讲，计划是完善的。
可 是在项目运行中，项目依然不是想我期望的那样，而是一步步陷入泥潭。首先是项目遇到极大的阻力，这阻力主要来自于业务单元的中层领导，一方面其固有思维严 重，认为十几年都是这样搞研发的，都没有什么问题，不需要流程的改变；另一方面，推行新的项目经理负责制，将一部分权力给了项目经理，从而削弱了其原有的 权力，因此大多数的中层领导成了“阳奉阴违”，表面支持，背地里反对，并且这种思想不愿意改变，导致项目开展的质量和进度都受影响，经常是开会没人参加， 或者派不能决策的人参加。其次，也由于我们推进的经验不足，选择试点的项目难度过大，试点项目在运行中不断的出现问题，导致大家对于新的流程和项目经理负 责制的怀疑。再后来，该业务单元的最高领导换了，该领导对于项目的前期不了解，对于流程再造和项目经理负责制在公司的推行成功持怀疑态度，因此，项目虽然 形成了新的流程和项目管理制度，却在该业务单元没有得到成功的应用，项目最后无疾而终。
应 该说，通过该项目的推进，我们得到的更多的是教训，当然也丰富了项目管理经验。我们的办公室依然存在，我们推进的道路还在延伸。我再次负责了另一个业务单 元的推进项目。有了前期的教训，这一次，做好“洗脑”工作成为首先的重点。恰好该业务单元由于最近几年的持续发展，业务不断扩大，年销售收入到了40多亿 元，“游击队”变成了“正规军”，管理的难度加大，该部门领导对于如何改善管理不知如何下手，我刚好借此机会，向部门领导谈了推进的愿景，推进的切实可行 的