在建设项目的管理过程中,伴随着大量的信息产生、变化、消失。由于项目参与各方存在严重的信息不对称和信息缺失现象,导致建设过程中的低效率。有效的项目信息管理和沟通可以大幅度降低搜寻信息的时间,提高了工作和决策的效率,从而加快项目实施的速度。解决信息不完全造成的低效率,一是从硬件方面建立项目信息管理系统或项目信息门户PIP,这些系统是基于内联网( Intranet) 、外联网(Extranet) 和国际互联网( Internet) 的项目管理信息系统的开发;另一方面就是从组织上加强对信息的管理。
一、大型建设项目中PMO 的类型
项目管理办公室在不同的管理层次上有不同的组织层次, 不同的文献有不同的论述。一般有以下类型[1～3] 。战术级TPMO(Tactical PMO) ,它主要适用于小的、低成本的、影响小的、客户少的项目,它的主要功能是计划、规划、进度和成本管理以及问题追踪;跨功能级CPMO(Cross2functional PMO) ,它适用于中等大小的项目,它的主要功能是风险、问题、范围、属地、人力资源和利益相关者的管理,它的主要目标是缓和项目中出现的风险变化;战略级SPMO(Strategic PMO) ,它与跨功能级CPMO 相比,也是适用于中等大小的项目,但是它的管理范围更大,它包括商业蓝图、检测绩效、确定计划收益、提供综合项目管理技术; 企业级EPMO
(Enterprise PMO) ,它的主要功能是提供组合管理、企业人力资源管理,它的目标是企业的投资回报。
在大型建设项目中,PMO 的类型取决于项目的层次结构与各层次的主要职责以及项目的规模。在大型建设项目的OBS(Organization Breakdown Structure) 中,在这个OBS 中,涉及到的角色主要有作为策略层的发起人团体(股东) 和高层负责人;作为大型项目管理层的大型项目经理、变更管理经理;作为项目管理者的项目经理。相对于这3 个层次, 形成的PMO 层次模型。
PMO 在组织中的具体角色需要根据组织的具体特点和组织的结构形式的不同而有所差异,通常会充当以下三种角色:作为项目管理的支持者,作为项目的控制者,作为项目战略的管理者。因此,它与项目管理组织形成以下两种关系: ①参谋机构。在这种情况下,它主要提供决策支持,对高层负责人、大型项目经理或项目经理提供信息处理和集成以及项目管理指导的支持; ②决策管理部门。在这种情况下,工作重点是制定标准和制度、人员培训以及其他行政管理工作。
二、大型建设项目管理办公室的构建
在项目办公室组建之前,首先要定义以下问题:项目管理办公室建立的层次和规模;项目管理办公室的预期输出,如提供信息管理,或提供标杆管理等;组建过程中出现的障碍等。然后确定PMO 的设计参数。一般大型项目管理办公室的构建有以下几个步骤构成: ①建立PMO 的准备主要是了解组织的现状,明确建立PMO 的目标及整体的规划; ②开发PMO 的战略和操作计划主要定义PMO 的组织结构和招募员工的要求,定义项目管理的方法论框架,定义PMO 的运作流程和建立检查的流程和绩效评估标准; ③建立PMO主要包括员工的招募,工程项目管理流程、组织设计、工程项目管理的方法论、工程项目管理制度的选择或开发和PMO 流程和程序的执行。大型建设项目管理办公室的组织结构主要由PMO经理、PMM( Project Management Methodology) 小组、PMO协调员、技术支持TS(Technology Support) 小组构成 。
其中,PMM小组的职责是: 在识别阶段负责建立大