随着市场经济体制的不断改革和发展，客户、市场、品牌发展的需求越来越高，厦门烟草工业有限责任公司(以下简称“厦烟”)从2008年开始引入变革管理，力求通过这种方式实现组织的变革，尝试并鼓励企业员工采用项目的形式进行创新突破，提升核心竞争力。
项目管理的引入对于长期采用职能条块化管理的厦烟来说是很陌生的，原有的任务安排都是以职能管理的方式进行组织和执行，在企业内部并没有一个专门组织进行项目管理。所以项目管理开始之初，公司并没有完全独立自主的项目管理机制，主要是沿用上级公司的项目管理制度。
起初项目立项的目的是以一些技术类改进的事项为主，在本部门内或者与少数几个部门以少量的、小规模合作形式开展项目，主要解决一些现场容易发现的需要改进的问题。通过这种初步的尝试，2008年的“稳定干冰膨胀烟丝物理指标”项目、“降低烟丝风送过程烟丝造碎”项目等，应用了SPC技术工具，积累了大量基础性数据以及分析用控制图使用技术基础。公司内部的员工初步进行了跨工种、跨专业的合作，由原来的“单打独斗”转变为“局部整合”。
2009年，“降低滤棒单箱消耗”项目引入了精益生产的理念，注重识别滤棒生产过程中的不经济环节，通过降低生产成本，提高了运作效率。但是通过该项目也发现，单一的“精益”过多依靠经验等非逻辑性思维，方法单一，在分析改进未知领域或流程时会遇到瓶颈。这是对质量管理方法整合使用的一次有益尝试，但解决的问题技术难度相对不高，仍停留在浅层阶段，对企业整体的提升效果不明显，在短时间内无法实现实质性的突破和进展。
随着公司规模的不断壮大，公司影响力和信誉度的不断提高，2012年公司领导对于整体发展提出了更高的目标，更加重视创新，项目管理工作也被提升到一个前所未有的高度。员工创新的激情被点燃，以项目形式开展的创新工作的数量快速增长，越来越多的项目在企业内部全面展开并同时进行，项目所要解决问题的系统性也越来越强。在这种形势下，如果没有一个专门的组织对多项目进行统一管理，形成系统性的策划和推进，公司的发展突破必然受到阻碍。
为了尽快解决面临的发展瓶颈，公司决定在其企业层级引入项目管理办公室(PMO)的管理方式，并形成相关的一整套管理制度来提升公司的项目管理水平。
公司PMO主要解决以下几方面问题。
(1)实现企业有限资源的合理分配，支撑公司战略目标。
(2)打通项目管理各层级的信息反馈渠道，实现项目管理状态的快速反馈，对项目的全生命周期进行持续的关注。
(3)对项目提供支持和服务，辅助项目团队在企业中成功地完成项目的既定目标，确保符合企业战略的项目取得成功。
(4)项目成果、经验和知识能够得到固化和分享。降低后续项目的成本及风险，提高项目成果率，让项目的成功经验可以得到复制。
(5)通过项目人才培养的机制建设，促使企业员工通过项目开展快速成长。
(6)项目文化能够得到传承和推广。
厦烟项目管理主要通过对项目计划、人员、投资进行控制，所以PMO是由企业管理部、人力资源部、财务部构成的虚拟办公室。PMO对企业的项目分析及整体机制的策划，各个专业职能部门抽调专人形成项目管理工作小组，对项目的日常实施进行信息收集及协调，必要时给出专业的意见和建议，汇总到PMO。PMO主任定期将信息向由企业高层组成的项目管理委员会汇报。
通过几年的实践和演变，目前厦烟企业级PMO 抓住的管理要点主要涵