一个研发项目的成败既有项目外部的因素，也有项目内部的因素。对于项目外部的因素项目组一般是难以扭转的，例如项目经费的削减，组织的业务方向的变更，客户对合同的违约等等。几年前，笔者离开了信息产业部的研究所，来到一家民营的医疗器械企业，任研发中心的临床信息系统项目经理，但万万没想到，笔者所主持的项目失败了。本文与大家分享一个失败的案例，从中我们分析失败的原因以及一些启示。
1、上层分歧给项目带来麻烦
我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没有找到合适的人来实施。所以总觉得我是在受命组建一个新的部门，组织文化是空白的，不会有任何问题，可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管，我在上班前一直没能与技术副总见面，不知道这算不算总经理犯的一个错误，虽然越级的人事安排也许有他自己的考虑。总经理介绍了他的一个同学作为我们的技术合作单位，有过一些初级的技术交流，技术副总后来得知此事，于是我就有了一大罪过：“你们探讨的问题都是代表公司的，到底谁是技术副总?”技术副总经理找我谈话时，我好半天没缓过气来。如果就数据库内某个字段的定义、用哪个芯片更好点的问题都要请示技术副总，我这个岗位还有存在的价值吗?
于是我开始反思，认识到自己犯了一个很严重的错误：初来乍到，别人还没认清你的特点，信任度还没建立起来，怎么就没注意请示汇报呢!随后，我向副总承认了自己没有及时请示汇报的错误，并澄清了我们只是进行了一些技术交流，没有任何的越权行为。我开始注意调查，发现其实质是副总对该项目不是很热心，并因此与总经理产生了分歧，加上以前的许多事情，矛盾一下爆发了，我又是总经理招来的人，合作方又是总经理的熟人，这个事情就愈发严重了。
2、直接上司有时比董事长管用
无奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早请示晚汇报。不能在同一个地方跌倒两次，我总结发现，直属上司的支持比董事长都好使。高层只能在战略上支持，战术上还是直属上司的配合，正应了一句话“县官不如现管”。另外就是新到任的职业经理一定要对新的岗位进行认真调查，入职前与未来的上司和下属进行沟通是非常必要的。这次事件平息了，但有些事我不得不变得无所作为。很多审批权限在副总手里，于是项目一拖再拖。8个月后，在公司上层不断的施压下，项目组终于开始组建。
3、研发人员指挥生产的恶果
产品开发过程平静而又顺利地结束了。我们决定采取用户购买后测试的方式。由于用户测试过于漫长，在进入这个测试之前，产品就归档转生产了。
在我供职的这家民营企业，其高层和80%的中层干部都来源于一家老牌的国有医疗器械企业。这家公司长期从事手术床设备的相关业务，后来的新人也都是为那两个项目配的，所以新项目除了我和我的团队之外，无人过问。我们求教于别人，经常得到友好而又歉意的一笑。
图纸完成了，生产部只安排了一个小伙子学习生产这个产品，没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。这时手术床的设备产量已经不小了，并且中了几个大标，中标的机器都是成熟老机型，生产人员也较熟练，所以生产部就把主力都安排到那边去了。对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。
我太急了，太需要有一个结果来证明，急功近利的结局就是不懂生产管理流程的项目部开发工程师全力配合生产，犯了瞎指挥的错误，导致生产过程检验不规范、装机不符合要求、生产