12年的实际项目管理经验，跨越研发项目管理和系统工程交付两大领域。总体感觉团队的管理是最重要也是最难的，中国的应试教育让我们在处理流程式、逻辑式的管理领域时游刃有余、如鱼得水。但在团队建设中一个重要因素“人”的管理时而简单粗暴、时而细腻温柔，两种极端管理方式导致团队的战斗力在日益对抗中慢慢消磨而变得中庸，也导致项目的失败。这是因为“人”是一个具有感性和理性容在一起的矛盾体，假如人只是感性的动物，那么我们尤其中国的项目经理在项目管理领域成功的概率大大增加，但这是假如。以下是我对团队建设的一些经验总结，希望抛砖引玉：
步骤一：“人”的选拔和淘汰
“九层之台，起于累土；千里之行、始于足下”。
人是团队建设的基础，读盛稻和夫的《活法》让我知道人生不光是“能力+热情”，最重要的是思维方式，它包含一个对生活的态度、哲学、思想、伦理观。我在想假如个人马加爵、药家鑫和企业三鹿牛奶、双汇管理者能读一读的话并慎独，是不是有些悲剧能被避免呢？一个团队的建设，首先应该是团队人员必须满足基本伦理道德，人性不能太恶。老祖宗的“忠、孝、礼、仪、廉、耻”要在人生道路上时时慎独，形成一个健康的人生观（人生=性格+哲学），假如你的团队成员不能满足基本伦理道德，请断然让他离开。项目启动阶段对干系人的分析至关重要，尤其是对要在项目交付过程中频繁“约会”的团队成员，项目经理不光要从“才”、“干系人需求”及干系人的性格色彩进行分析，重要的是要对“德”的分析并评估。基本建议如下：
A、德才兼备，以德为先；
B、有才有德之人--重用；但可遇而不可求；
C、有才无德之人--慎用、不用；假如你的团队及其需要；
D、无才有德之人--训练后用； 这种人反到在项目执行过程中奉献最大的；
E、无才无德之人--不用。
步骤二：“野蛮”其行为，同化其感情
《亮剑》中有一段独立团团长李云龙和团政委赵刚的关系怎样搞好的，开始赵刚是非常不待见李云龙，认为团长是一个粗鲁、酗酒、素质低下的人，而自己却是一个高级知识分子，怎么能同流合污呢？你们知道李云龙怎样把赵刚搞定并成为患难之交、不弃不离的兄弟吗。从一个人的发牢骚、粗俗的言语到两个人关起门的对骂，骂开之后对狂饮，狂饮之后就交心，“对酒当歌，人生几何？”、“明月几时有，把酒问青天”，最后赵刚也变成爱骂人的政委了，这就是“野蛮其行为、同化其感情”。
这是在潜移默化的沟通过程中形成革命友谊，谣传华为“炒粉文化”比较出名，就是团队加班很晚后，团队一起吃吃便宜的炒粉，在继续干革命工作，不惜在地铺文化中慢慢老去，为什么他们能取得如此的向心力。一定要“一起扛过枪，一起上中央”，这是“行动”，不是天天喊口号，天天交流沟通不能解决的问题，人是理性和感性的矛盾统一体，团队成员首先要做的是让感性展示充分点，而不是太过理性。需要在日常的接触中打开各自的心扉，“哥们铁不铁，不拍喝出胃出血”也比空洞的感情交流要好。人与人之间只有真正打开相互封闭的那扇们，才能真正“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。鲁迅说过“面子是中国人的精神纲领”，面子不是简单的表扬，而是用通过激烈碰撞、真心交流之后的认同。
步骤三：欲穷千里目、更上一层楼
古有“书同文、车同辙”，制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无偿充分做好事，甚至会走向反面。在项目管理过程中，一些制度包括沟通机制、配置管理等必须明确并得到团队统一认可，项目经理千万不要越俎代庖强行推行制度。有了步骤一、二，请相信你的团队成员，并给他们主动性，他们个人的承诺才是悬在他们头上的达摩克利斯之剑，而不是成为你的阿喀琉斯之