包括IT技术人员和各部门的业务骨干。这样的团队中，必然存在不同工作性质人员的类别心态，也就是项目实施中每类人整体上不同于其他人的工作心态。
陈新当务之急要理清各种心态。比如IT技术人员，已提到数据准备不是他们的兴趣所在，而且学不到什么新东西，所以怨言比较多。我想，恐怕还有数据准备本不是他们份内工作，而现在却让他们来“帮忙”而心有不甘的因素吧。两点分析已经包括了“关键思虑”的两个方面。认识类别心态，只要找其中的一两个关键人物了解就够了。认识了类别心态，也就从大的方面把握住了几类人的关键考虑，这样引导和激励措施的制定将会有的放矢。
CIO定好自己角色的调子
同样基于陈新所带领团队的临时组成性，以及陈新的新上任，可能许多其他部门的业务骨干，甚至包括信息部的技术人员，都未必心服于其领导权威。那么陈新凭什么带动大家呢？我觉得，陈新首先应把自身位置放低，真心和团队的每个人交流，真诚取得大家的合作。要让大家认识到，项目是大家的，不是陈新自己的，也不是信息部的。大家在工作是互相倚赖、互相帮助的一种关系。
在具体工作中，作为团队负责人，陈新应该顾虑到每个人的感受，解除他们可能的顾虑，包括生活上的顾虑。比如连日的加班，对每个人的生活究竟会产生什么样的影响？有的人可能正在谈恋爱，有的人孩子可能正在准备高考，有的人家里可能有病人需要照顾，有的人可能在忙于选购房产，有的人可能正在利用业余时间学习一门感兴趣的技能……这些因人而异的矛盾，团队领导不能忽略。
项目成功需要加班加点，对每个人既有的生活安排都是一种打乱，团队成员有意见是正常的，无视和不理解这些意见的产生才是不正常的。
反过来讲，如果团队成员不同于他人的困扰能够进入领导的视线并且得到重视，得到妥善的安排，那对其工作热情的鼓舞，恐怕不是泛泛的许诺奖金所能比的。
总之，项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。确认“关键思虑”的关键是真心体会，得到合作的关键是真诚引导和帮助。
马斯洛的需求层次论其实是著名的激励理论
给员工时间和空间
在IT行业，压力大好像是一个在每个人看来都是一件再普通不过的现象了。所以时间久了，总会有一些人崩溃的，这有多方面的原因。
就像文中陈新提到的拿出专项经费，用于支付加班费，以及提供餐点、饮料等，还在定期的项目小组会议上，向大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励。
这样可能会暂时提高员工的积极性，这还是工作的觉悟程度，但是时间久了，还是会造成工作效率低下，这并不是只能靠物质激励就可以解决问题的，就好像一台机器超过最大负荷了，再怎么给加动力，总是解决不了问题的。
应该给员工一些时间和空间，或者多让员工们之间多多交流，给他们多创造一下交流的机会。还有就是让下属们能感到自己的岗位对自己很适合，而且以后肯定会有一个不错的发展，那样他们就不会有过多的后顾之忧，许多事情自然而然就解决了。
多方面的激励
定期地请老总来参加项目组会议，精神鼓励不可小觑，老总的到来肯定能鼓舞组员的士气和工作热情。
要阶段性地兑现你的激励诺言，不要等到项目结束才来评估和奖励，ERP的实施周期太长了。
工作时间可以弹性一点，比如头天晚上加班了，第二天上午可以晚点过来，保持组员的体力。
多沟通，让组员都意识到基础数据准备对ERP成功的重要性。
重新制定工作计划
陈新的困境主要由两方面原因造成:一是工作缺乏计划和预见性。应该知道基础数据对信息系统是生命线，无论是在建设初期还是在运行过程中，离开数据信息系统是无用的。