稳定工作的时代早已成为过去，工作本身已经给人们创造了极大的选择空间。因此必须破坏那些官僚的程序和规则，然后重建一个新的基础平台。
这个新的基础平台就是建立通畅的沟通渠道，沟通是人性的本质所在。管理者应该打破交流的界限，关注对交流的协调。
与其自己困惑，不如推倒人与人之间的各种高墙。可以通过网聊、论坛、会议、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地沟通，让下属有机会谈真实的想法，真正参与到正在进行的重要工作中来。
如果只喜欢好看的图表和逢迎的话语，其结果一定是：下属们违背了自己的意愿，不再提看法和意见，不再对上司的动员和激励感兴趣。
如果沟通是顺畅的，自动自发就会形成一种氛围。如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范;如果用令人兴奋的方法是卓越可行的，团队就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。
抓住每个人的关键思虑
项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。确认“关键思虑”的关键是真心体会，得到合作的关键是真诚引导和帮助。
正如案例中所点明的，陈新已经认识到了调动每个人的积极性，令其主动负责是效率提高、项目成功的前提，他也明白调动积极性的关键是满足每个人的需要，同时他也采取了一些激励措施，诸如申请和下发加班费、提供餐点饮料以及许诺项目成功后的奖励等。但是，效果仍不令人满意，为什么呢？
措施未效的原因我想无外乎两种：一是大家在长时间超负荷的工作中已经精疲力竭，没什么余力可挖了，所谓鞭打病牛，获力有限；二是一些激励措施没能指向大部分员工的“关键思虑”。所谓关键思虑是指员工的关键需要和关键消极思维，即员工当下最迫切的需要以及最阻碍员工积极性发挥的消极思维或顾虑。
挖掘“进一步的余力”
对于第一种可能，没什么说的，大家需要的是休整。适当的放松和休整是保持继续工作能力的必要条件，哪怕项目因之延期，也必须考虑，因为即便勉强地连续工作，由于其低效率，也很难保证项目如期完成。
当然，所谓“没余力可挖”，又常常是相对的，每个人究竟有多少潜力恐怕自己都无法把握。然而有一点毫无疑问，“进一步的潜力”不会自己钻出来，它需激发它的环境或刺激。或者这样说：只要措施得当，总有余力可挖。
一个广为人知的例子是有关人类到底能跑多快的预测。一英里赛跑的成绩，曾经4分钟被认为是一个极限，当时几乎全世界所有的运动专家、生理学家都断言：没有人能突破它。然而有一位名不见经传的教练和一位业余运动员，“轻而易举”就改变了人们的看法。
他们的方法用管理学术语表达就是设定目标、及时反馈。他们把比赛长度分成若干等份，结合运动员体能，计算出通过每等份该用的时间。然后在每个等份处设一位报时员，及时将信息传达给运动员：“快了，悠着点儿！”、“慢了，加油冲！”。就是这么简单。如今，已没有任何职业运动员再认为4分钟是这项赛事难以突破的成绩。百米比赛的世界记录也曾遭遇过类似的“断言”，然而“极限”一再被突破的事实告诉人们：总有潜力可挖，只要条件合适。
回到案例上来，如何挖掘既定人员“进一步的余力”呢？没错，靠激励！那么，什么样的激励才最有效呢？这个问题的进一步探讨显然已经和前面所说的第二种可能走在了一起，即如何让激励的准星瞄到团队成员的“关键思虑”。
应该说，陈新的认识还是很到位的。他已经体会到，管理的难点在于人的管理，因为人是活的，人心难测，人有多层次的物质和精神需要，有时它们很难把握。
马斯洛的需求层次论是最著名的激励理论，陈新不妨一用。
陈新领导的是个混合团队，由不同类别的人员组成。至少