以前在公司里，经常听到员工抱怨：和别的部门人员沟通时，为什么总有些人爱理不理？部门间的隔阂为什么这么大？尤其是发生部门利益冲突时，有些事情根本就执行不下去。为什么员工之间都带着面具？其实这种现象存在于我们当今的众多企业中，并且产生越来越大的消极影响，尤其严重的是跨部门的沟通越来越困难。它使员工工作在压抑、沮丧的环境中，而这种感觉又强化了企业部门间的貌合神离，部门之间缺乏合作，基本处于独立运营，不能获得彼此真实可靠的信息，也就无法建立团队关系，甚至产生部门冲突和矛盾，从而影响整个公司的发展。分析出现这种现象的主要原因就是企业内部缺乏有效的沟通。沟通是企业管理的很高境界，有关研究表明：管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐，能及时发现和解决企业中存在的问题，从而顺利完成企业的工作任务，达到绩效目标。反之，则会出现上述不良现象。在变革的环境中，沟通对于企业的发展极其关键。
在公司里，跨部门沟通是很重要的，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%－50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？下面我就自己在企业中的体会，分别从文化、组织、岗位、个体四个方面提出自己的一些想法。
一、倡导沟通文化
沟通的有效性与企业文化直接相连。为什么我们的部门间沟通受到抵制呢？关键在于沟通的文化、氛围。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者，所以我们倡导沟通文化的首要对象是主管人员。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的安迪?格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？行动的力量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。
在我以前的公司里，我们采取了一系列行之有效的沟通方法，如建立起以工作为乐的价值观和奋力拼搏、勇攀高峰的精神为核心的企业文化，并且领导者带头身体力行，使这种企业文化通过上行下效成为对企业员工的一种无声的鞭策和激励；通过建立电子邮件系统（随时沟通）、办公室的无等级安排、遇到节日管理层与员工聚餐等等，实行民主化和柔性沟通管理，建立无障碍沟通文化。
我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”
二、建立以沟通为核心的组织
1、必要时调整组织机构。如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。组织机构的调整与重组，是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实的基础，有助于改善内部沟通。
我所在的公司最初采用直线职能式组织架构。随着公司的发展，研发部与市场营销部缺乏合作的效应越来越明显，两部门竞相争夺资源，冲突不断，效率递减，研发与市场严重脱节，没有协同效应。这时，我们采取平衡矩阵式的组织架构，将市场营销部作为职能部门和产品研发部门的结合。从而，我们达到以下目的：第一加强市场与研发以及其他部门的协调；第二增强不同专业人员的直接交流，达到更高的灵活性；第三避免组织成员为保护本部门利益而