的实施中共享利益，没有自我主义、团队信任以及绝对忠诚的力量造就了高效执行的团队。没有人指挥周围任何人，合作是一个在很高水平上,一组人作为一个人在行动。
在项目组织中形成有效的团队文化，能够有打破部门界限，有效执行制度，保证项目成员间的合作，为项目成功而共同努力。
软硬兼施拆除“部门墙”(任凤英涛涛国际企管高级顾问师)
这是一个典型的案例，部门间的不合作是企业的通病，原因有“软”和“硬”两方面因素。
“软因素”是指企业的文化、领导风格等看不到的无形因素，会影响员工的态度和行为;“硬因素”是指企业的组织架构、制度、流程等看得到的因素，这些决定了企业的工作流。而工作流是价值流的载体，所以“硬因素”间接决定价值流。组织结构设计的不合理、责权的不明确、制度的不完善、流程的不顺畅，都会阻碍项目管理中的部门间合作。
所以“部门墙”包括了“有形的墙”与“无形的墙”，两道墙给部门间的合作与企业发展带来了无穷的障碍。
企业的这两道墙，光凭高层领导的出面、几次集体会议，或沟通技巧的培训并不能解决根本。需要“软硬兼施”，进行整体调整。
“软因素”调整，就是要在企业塑造一种沟通、协作的企业文化，提倡员工之间、部门之间的互助协作，在企业内部塑造一种合作的领导与管理风格。企业“软因素”的改变需要较长的时间，这就需要企业有一个长远的战略规划，在企业文化上、领导与管理风格转变上进行不懈的努力。
“硬因素”调整需要对企业的组织架构、制度、流程优化和改善。在组织架构方面要对组织的机构、职位、功能、权责进行全面的分析，明确各部门、各岗位、各人员的功能以及权责，严格考核。可以对人员绩效考核中的不同内容做考核比例的权重设计。
比如企业如果想要塑造高协作的企业文化，那么在员工的考核上，协作一项的考核权重相对设计大一些就比较好。
企业管理有两种模式：运营管理和项目管理。
项目管理的架构往往是临时建立的，具有很强的跨部门性。项目管理架构是在企业整体的组织架构下进行重组的，所以其结构与工作流程的复杂性要远远高于企业的整体组织结构。其复杂性表现在跨部门的项目管理组织结构与职能部门之间的利益冲突上，主要表现在对资源的竞争、在目标期望上的不同以及人员工作安排等方面。
对于项目组织的管理，其组织结构以及组织内部人员的权责划分就尤为重要，这是解决冲突的主要途径。项目管理的组织宜采用扁平的组织结构，而不宜采用层级过多的结构，以充分保证项目信息在组织成员内的充分共享;组织内部人员的权责应该明确划分，并且与绩效考核制度做充分的挂钩。
另外也可以规范制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证。可以硬性制定一些部门间的合作制度，或是从激励制度上对协作进行奖励。
此外，还可以优化企业内部流程，顺畅工作流、系统化公司的管理。尤其是对部门间对接的部分明确规定，让大家明确协作的流程与步骤，这样当需要他们对项目进行协作时，就不会认为是对他们工作习惯的改变，产生抵抗情绪。
需要注意的是，“软因素”和“硬因素”的调整需要同时进行，单独从一个方面调整难以取得理想的效果。