己成为拖项目组后退的人。
项目终结后及时提供总结报告
凡事都要有始有终，项目报告既是对整个项目的一个总结，也是对各部门配合工作的评述，更是为相关工作总结经验教训，以便在以后的工作中能更加顺利、有效地进行。
以上其实属于公司内部亚文化，培养好的工作方法和工作习惯往往比硬性的制度更利于自身工作的开展。
另一方面，对于经常有成立项目组必要的企业，应该制定一套完善的项目管理制度。一套良性循环的项目流程图可以帮忙项目组步步为营、稳步前进，及时发现问题、及时处理。在项目管理中可以分为硬件管理和软件管理两部分。
硬件管理包括项目组成员的组合评估、各成员项目工作评价表。这部分管理实际上是为了“做正确的事”。
软件管理包括项目执行中运用的专业工具、项目笔记、阶段成果确认、工作会议纪要等，这些内容都属于基础的方法论，也就是“正确地做事”。
没有规矩不成方圆。在一个严格的管理制度监控下，可以避免很多不必要的失误，减少很多无效的拉锯战。而一个正效应的亚文化则在完善的管理制度上，对整个项目管理锦上添花。
制度化运作项目是主导(余谨赞华(香港)集团高级项目经理)
项目经理张松遇到的“部门墙”问题相信是所有项目经理都会遇到的问题，项目是在一个
比项目本身更大的环境中运作的，项目经理在从事项目管理的工作时需要采用系统的整体的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。
高级管理层的支持
作为一个临时性的组织，整个项目组的成员都是松散的，需要一个明晰的管理力量来约束和控制，那就是高级管理层的支持。许多项目的影响因素是不为项目经理所控制的，高层的参与支持是项目成败的关键要素之一。
项目经理需要获得来自其他部门的友好高效合作，这是案例中项目经理张松需要解决的关键问题。由于项目管理大多都是跨部门的，高级管理层必须帮助项目经理来处理那些由此出现的权力问题。如果某些职能经理没有提供必要的信息，不管项目经理做了什么，高级管理层都得出面促使职能经理积极合作。
在一个高级管理层很重视项目管理并为项目管理运用设立标准的组织环境下工作，有利于项目经理以及项目的成功。
制度化运作项目管理
项目管理是一个跨部门的管理活动，牵涉到不同部门不同组织的很多成员，这些成员如何有效地为项目服务?项目管理不仅仅是依靠项目组织内部成员的一种默契来协调项目运作的，我们需要有效的制度来协助项目成功，也就是制度化，将默契变为明契。
在高级管理层的支持下，明确项目内部各个不同组织成员，当然这就牵涉到不同的部门不同的职责。订立一个有效的制度来约束和控制项目内部的所有成员，如什么事情各不同部门的本项目成员必须遵守和共同完成，等等。项目经理们需要善于将项目成员以及项目有关各个部门的合作点、共同点汇集起来，形成制度，让项目的所有成员都在同一制度下面进行合作，产生高效的成果。
制度化运作项目管理，是明确协调各有关项目部门的有效办法。现在的很多项目管理理论在处理项目团队内部协调问题还是缺乏相应的制度机制，在一个比项目本身更大的环境中订立这个制度，将责权利全面制度化，这样那些逃脱责任、推托沟通、不愿配合等现象都会降到最低限度。
当然，制度化需要有文化因素的影响，一个好的团队文化能够将制度化执行得非常有效。
项目团队文化建设
文化是人们在其社会中拥有的并且朝它奋斗的一系列高雅的行为。有一个很好的团队文化，制度的执行才是高效的。
每一个项目都有具体文化。研究发现，在高度成功的团队文化中，项目团队的各个成员在项目