时在与客户沟通时，为了达到目的，项目经理还要与项目成员密切配合，一个唱“红脸”，一个唱“白脸”。
最后，项目经理要善于聆听。项目经理的日常工作很大程度上是在听取各种意见。在各种会议和交流活动中，善于听取所需的信息和知识是项目经理必需的能力。项目经理对所有员工的抱怨要全部接受，这也是项目经理的能力之一。比如搞软件开发，很可能一项开发工作很难进行，项目经理虽然不能帮上忙，但要耐心聆听程序员的抱怨，使他们工作中的不快得以很快发泄出来，这也是对项目进程的一种推动。
项目沟通的方式包括以下五种：
正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式，如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组织与其他组织的公函来往。其优点是沟通效果好；缺点是沟通速度慢。非正式沟通是在正式沟通外进行的信息传递和交流，如员工之间的私下交谈、小道消息等。其优点是沟通方便、速度快；缺点是容易失真。
上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，有层层传递和越级反映两种形式。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。
单向沟通与双向沟通。单向沟通是指一方只是发送信息，另一方只是接收信息，信息是单向传递的，其特点是传递速度快、准确性差。双向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，其特点是沟通信息准确性高、利于意见反馈、沟通双方有平等感。
书面沟通和口头沟通。书面沟通是指以书面的形式进行信息传递和交流。口头沟通是指用口头表达进行信息传递和交流，其特点是灵活、速度快、较准确，双方可以自由地交换意见。
语言沟通和体语沟通。语言沟通是借助于语言、文字、图画、表格等形式进行的沟通。体语沟通是借助于动作、表情姿态等非语言方式进行的沟通。
三、利用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构
(一)利用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构的考量
我们将项目管理中的沟通工具进行了组合，通过组合我们建立了一套对项目冲突的管理架构。这套架构的设计思路是：通过预防机制降低破坏性冲突的产生，通过执行的文化鼓励建设性冲突的行为。
项目经理建立这套架构时，一定要考虑各方面的需求，在管理上要灵活掌握。可以采用定期例会制度，或者阶段性提供工作报告等方式。还可以建立信息检索系统，电子文本数据库、项目管理软件、检索技术文件资料系统等，使项目组成员可以共享信息。对于远程沟通的常用方法有复印文件发送，共享数据库、电话、传真、电子邮件等。尤其是项目异地执行时，一定要建立邮件组、BBS等远程交流系统，同时，要做好邮件系统和文档的管理，以保障异地讨论和分组交流的需要。
项目沟通机制更多是要求建立沟通的制度，比如例会、权限范围、定时报告等等。因此一定要做好沟通管理的计划。计划中应当包括沟通形式、范围以及沟通双方人员的级别等。还要包括沟通内容及结果的处理、收集、传递、保存的程序和方式等。同时，还要详细规定报告、数据、进度、技术资料的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报，由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等等。这些内容必须与项目合同中规定的内容保持一致，还要有被发送信息的说明，如格式、内容、详细级别、使用的定义等。项目经理还应当随着项目的进展，随时修订和提炼制定沟通管理计划的方法，为后面的项目沟通计划的制定积累经验。
将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是
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