而导致大家把注意力都集中在了立场不同上，直接进入了“观点保卫战”，却忽略了各自的利益诉求，实际上还有更多的方法可以满足。
03关于对方立场与利益相关的假设
我们通常在会议现场听到立场不同的意见，会自然认为：对方的立场和我的背道而驰，所以他们的利益也一定与我的利益格格不入。在研发经理看来，他与生产厂长的立场截然不同，而双方并没有就各自的利益诉求进行沟通。当我们分析这个例子的时候，已经了解到其实双方的立场虽然不同，但立场背后的利益有很多的契合点，甚至必须相互配合才可能达成。这就为协调利益、达成共识创造了多种可能性。
从调和双方的利益出发，有两种考虑。其一，每一种利益都可以通过多元化的方式得到满足。比如生产厂长为了最大限度避免正常生产受到影响，所以不愿意接受新的生产任务。如果研发经理从对方的利益诉求考虑问题，也许充分利用那条半检修的产线是一个不错的方法。
其二，对立的立场背后不止有冲突的利益，很可能还有更多的潜在利益存在。比如，生产厂长的一个潜在利益诉求，就是部分产线工程师的能力需要提升。如果研发经理能够关注并响应这个诉求，也有可能会起到好的效果。毕竟做为一个组织整体，每一环的工效都会对最终结果产生影响。
因此，协调双方的利益诉求，而不仅仅是在立场上寻求妥协，是一个好的思路。
04聚焦团队利益的工具－利益清单
在解决本文所举例子的会议中，引导师应用了《利益清单》的工具，帮助参会者聚焦团队利益。
首先，由参与者分别提出“为满足**客户的产品改造需求，我们需要考虑哪些利益诉求?”，经过讨论，与会者们分别列出了以下内容：
在规定时间内，完成样品交付，拿下订单；
完成产品改进后的试生产，拿到样品；
试生产过程中，核对并梳理产品数据，验证产品设计可靠性；
根据试生产流程数据，研究调整工艺流程的可行性；
避免对现有生产秩序造成重大调整；
避免因试生产增加现场工程师额外的工作量；
提高部分产线工程师的技术水平；
生产表现优秀的员工给予一定的奖励；
…………………..
第二步，根据利益诉求对于组织的重要性进行排序。经过讨论之后，与会者一致认同，” 满足客户要求”是公司的首要利益，虽然在后面几项的排序中有一些争执，但随着利益点的不断聚焦，参会者最终确定了诉求的排序，分别是拿下订单、试生产完成、避免生产秩序重大调整……
第三步，探询如何达成最终的解决方案。
其实，在组织中不缺乏解决问题的能手。缺乏的是找对问题的能力，和找到问题的逻辑。如果人们总是把注意力集中在观点立场不同的时候，所有人只会看到不同，而无法认知到立场的背后，反映的是各个部门利益诉求的不同。只有把属于团队共同的利益诉求找出来，才能够真正帮助到团队解决跨部门合作的问题。
05理解和建立组织共同诉求
组织内部门间的合作是一种长期状态，因而不能用短期功利的眼光看待。
基于组织目标，建立组织的共同诉求是唯一追求共赢的正道。同一个目标之下，与其它部门保持良好的互动关系，持续地与对方沟通互动、分享资源、建立合作关系。不仅仅是管理的素养，更应该是组织文化的重要体现。
从一定意义上讲，所有的组织合作问题都与组织文化有关。一个优秀的组织一定会在组织内部提倡合作、主动、协同、共赢的组织文化，建立属于组织全体成员的利益诉求点，其实就是组织的愿景，是每一位领导者都需要关注的。
原标题：引导团队聚焦利益而非立场的方