业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，这样下属容易领会和执行。
2)管理者没有按职位职责书来考核下属，而是以自己判断下属是否“忙”来考核。
在了解了问题发生的原因后，处理这个问题时，我觉得作为管理者更应该从自身角度出发。
首先，管理者对每个员工的工作内容应做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。
其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。
再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据。
奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。
最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。
核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，成为优秀员工的条件。
2、下属的绩效管理
不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每一周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核、周汇总考核、日汇报考核。
可以采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析，需要的资源等。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，对比自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?
这样，作为管理者也能清楚地了解到下属每天在做什么，每个人的工作状态和部门整体状态等。行为目标支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年都完成任务。
3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训、激励沟通、职业生涯的规划等。因为不同性质的团队管理方法也不同，所以具体方法我不再赘述。
但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，这需要每个管理者多加注意。
每个人的发展都是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径时，员工和企业的这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。
所以，做好团队建设目标，就是要在一定时期内，让员工与企业的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
比如巨人网络集团董事长史玉柱的成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟他一路走来，除了现金利益，能获得像导师一样的指导、像父母一样的激励沟通、像过来人一样的职业规划等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。
而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习、不断提升，管理好自己，这也是一个魅力点所在。
最后的结论就是：
作为一个中层管理者，你首先要学会管好自己，包括个人职责管理、能力分析、时间管理;其次是管好下属，包括员工职责管理、绩效管理、团队建设等。
虽然听起来有些简单，但每一个中层管理者实施起来并不容易，希望文中提到的方法对你有启发。